至上迷信

創新是企業增長的基本動力如今已經成為共識。但熊比特為什么把創新定義為“創造性破壞”?我認為是基于企業創新的巨大阻力。

第一，個人權威至上

企業是創新的主體，而企業中的絕大多數創新是在作為個體的“人”與作為組織體的“企業”互動中完成的。而“權威至上”使這種互動沒有可能。

按照制度經濟學的觀點，權威是企業效率的源泉，是企業存在的基礎。但我們更應該把這種企業利益代言人的“權威”，理解為是一種抽象的能力，這種能力是對企業在特定情境中作出最優決策的系統保障。只有當企業決策者自覺地超越本位立場，最大程度上獲得與決策相關的全面信息，并利用系統的力量將這些信息還原為企業決策所需要的邏輯，決策者的決策才可能符合企業利益最大化的要求。這種權威不是指某個人的旨意，也不是指彌漫在企業文化中的個人影響力，而是決策者對于決策行為本身懷有敬畏之心的“慎省”。

信息網絡時代，企業組織不可復制的能力不是所謂的核心技術、所謂的業務流程，它們都會快速地成為公共知識。只有那些分散性地隱藏于員工身上的、基于特定情境所表現出的適應能力，乃至于與環境互動的共生能力，才是企業競爭力的最后保障。而這種適應能力與共生能力，就是企業應對不確定性的創新能力。在當今快速變化的市場環境中，單一的個人經驗和基于經驗的權威不僅不能為企業的創新提供養分，甚至還會成為創新的阻礙。

今天的企業需要的不是一個或幾個具備非凡個人能力和人格魄力的所謂企業領袖，而是一批與時俱進、始終保持創新激情的企業家員工。我們所倡導的企業家精神，不再是一個或幾個高端決策者的冒險精神，而是分散于員工身上的永不枯竭的創新沖動。

第二，市場至上

所謂“市場至上”，就是將企業的行動依據全盤交由市場，認為企業的任何指標都可以找到市場標桿。“定點超越”(Benchmark)作為一種被廣泛使用的管理工具，正是市場至上的產物。市場至上主義導致的最為顯著惡果是過多地倚重或效仿于競爭對手的行為，過多地將企業資源消耗在競爭性的比拼，而不是嘗試性的創新上。“紅海”、“藍海”理論之所以一推出就受到廣泛的追捧，正在于它揭開了企業利益更多地在競爭之外這一簡單卻很長時間被忽略的事實。

第三，技術至上

只要我們稍加留意，便會發現市場上充斥著太多不能為企業帶來實際利益的技術。技術至上在企業內部表現為市場部門對于技術開發的貪婪要求和技術部門缺乏市場觀念的本位主義意識。這樣的事實廣泛存在：一方面我們對于消費者真實的需求置若罔聞，一方面為了技術而技術的項目開發浪費著企業的大量資源。企業必須明白，不能給企業帶來收益的技術不僅不能為企業的競爭力添分，反而會分散企業的注意力，減少企業對于消費者真實需求的關注度。

第四，工具至上

扁平化導致管理對工具的依賴，但需要加以防范的是，越來越細的企業內部分工弱化了企業創造消費者價值這一整體功能，對服務于某些單一任務和局部目標所設計的工具的過度使用，往往讓我們陷于“一葉障目，不見泰山”的管理誤區。索尼公司之所以有“績效主義毀了索尼”的反思，不是說績效考核沒有意義，而是揭示了績效考核的另一面：由于工具的泛濫，越來越多的短期考核、部門目標主宰著企業的注意力，這時，我們所倚重的那些工具，恰恰是破壞企業競爭力的“罪魁禍首”。

隨著業務外包范圍的擴大，企業所面臨的決策風險也進一步加大。咨詢顧問公司是管理工具的主要發明者，作為企業決策者永遠都要清醒地明白，從理論到實踐，始終存在遙遠的“一步之差”。

在快速變化的市場環境中，企業離死亡永遠只有一步之差。任何一種單一的經驗都不足以構成我們應對未來不確定性的依據。創新的價值正在于在過去和未來之間構建一個穩定的過渡平臺，離開了權威、市場、技術和工具基礎，這種過渡便沒有起點，然而，一味地迷信，則會導致我們找不到方向。在創新的過程中，我們需要進一步從市場走向消費者，從計劃走向目標，從技術手段走向功能匹配，從工具理性走向系統思維。