立足于“營銷功能”建設（序）

迄今為止，市場營銷領域的思維，依然停留在“策略”，“策劃”或“招數”層面，并沒有上升到“組織的功能”層面。只要一提到營銷，人們的自然反應就是“4P策略”，以為營銷就是一種或一組策略。倘若提到“營銷功能性組織”，更多的是茫然，一頭霧水。也許被譽為“營銷之父”的菲利普·科特勒也不知道，或者至少他沒說清楚“營銷組織、營銷功能和營銷管理”為何物，但它們顯然至關重要。

一、“營銷策略”思想的局限

營銷策略的原創思想，是在20世紀60年代由鮑敦(Borden)提出來的，認為企業要針對目標市場的需要，對自己可控制的各種手段，進行優化組合和綜合運用。實際上鮑敦提出的是一種銷售策略思想，算不上“營銷方面”的策略思想。主張要針對消費者的認知或主觀訴求，采取相應的手段，提高銷售效率。比如針對消費者的價格敏感性，采取“尾數定價法”，把價格定在1.99元或1.88元；看上去好像1元多錢，而不是2元錢。使極為“感性”的消費者產生購買的沖動。

在銷售環節上采取策略性舉措，是一件很容易的事情，也是一件很表面化的事情，誰都能模仿。于是，各種策略和方法接踵而至。麥卡錫對此進行了概括，即“4P策略”，包括產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)，簡潔明了。可以說，麥卡錫在“策略思想”上沒什么實質性的貢獻，但他的“策略分類”對營銷界產生深遠的影響，吸引著一代傳人。從4P到8P、12P、16P；以及從4P到4C、4R，非常熱鬧。這在經濟學家看來，簡直是在搞文字游戲，缺乏理論上的深刻，算不上什么提煉或總結。一句話，很膚淺。

麥卡錫4P策略背后的“分類標準”并不正確，而且非常有害。這種策略的“分類”是以“銷售過程”的一些環節為依據，如產品定價、渠道選擇和促銷宣傳等，很容易產生誤導，使人忽略“市場需求導向”的營銷本質；忽略營銷策略必須以市場定位為前提；或者說，必須依據“消費者的訴求或認知”制訂策略。對此，勞朋特(Lauteborn)于20世紀80年代提出了4C策略思想。在勞朋特看來，麥卡錫的4P策略缺乏“市場導向”的本質特征，不能算是一種“營銷策略”，充其量只能算是一種“銷售策略”。

勞朋特的營銷策略思想強調：第一，要加強對消費者需要與欲求(consumer Wants and Needs)的研究，賣消費者所想購買的產品，而不是依靠產品策略，把自己所能制造的產品賣給消費者；第二，要弄清楚消費者愿意為自己的“需要與欲求”支付多少成本(cost)，而不是制訂什么價格策略；第三，要方便(convenlerlce)消費者購買，而不是選擇什么渠道策略；第四，要強化與消費者的溝通(communications)，而不是制訂什么促銷策略等。可以說，這些策略思想是正確的，但操作起來很麻煩，需要相應的組織功能支持，需要企業相關部門的共同努力。

舒爾茨并不在意從理論層面上探索，弄清楚4C策略思想不能被廣泛應用的原因，而是沿著鮑敦、麥卡錫、勞朋特的策略路徑或策略框架，提出自己的4R營銷策略思想。大意是，企業要與顧客建立聯系或關聯(Relevancy)，以提高市場反應(Response)速度，并不斷強化營銷的關系(RelationshiD)，強化營銷活動的價值或回報(Reward)。在舒爾茨看來，產品或需求、價格或成本，渠道或方便、促銷或溝通，都不是成功的關鍵要素。企業營銷的本質命題，在于“不斷深化與顧客的聯系”。毫無疑問，這同勞朋特策略思想一樣，是十分正確的，但自然也一樣難以操作。概言之，需要組織功能的支持。

由此可以推論，凡是不需要企業各部門協同的策略，或者不需要功能體系支持的策略，以及定位(Positioning)、市場細分(segmenting)和目標市場選擇(Targetfng)等，很容易被應用、也很容易流行。但是，這類策略能夠解決的只是“產品”和“市場”的表層聯系，不能解決的是“企業”和“顧客”之間的深層次聯系。

二、“營銷策略”實踐的困惑

在“營銷策略”的實踐上，有一個案例堪稱一絕，這就是河南上蔡的“狀元紅酒”。該酒號稱明末清初的“古老名酒”，中成藥浸泡，具有調氣固本的功效。“文革”中被當做“封資修”的尾巴割掉了，后來恢復生產，干1981年“一進”上海市場，但無人問津。

酒廠委托上海市黃浦區“糖煙酒公司”做營銷策劃。糖煙酒公司經市調，發現了“青年”、“中檔”、“送禮”三個維度。換言之，發現年輕人是酒類消費的主流，中檔灑銷量很大，買酒送禮的人很多。于是，選擇年輕人為“目標顧客群”，并進一步區隔出一個很重要的“細分市場”作為切入點，這就是“毛腳女婿上門”。上海人的習俗，毛腳女婿初次上門，需要備一份厚禮，包括一只金華火腿、一塊大蛋糕、兩條香煙、兩瓶名酒。俗稱一挺機關槍、一個炸藥包、四百發子彈和兩顆手榴彈。沒有這些裝備，很難順利攻克通向婚姻的堡壘。

糖煙酒公司據此導入4P策略，即改進內包裝，采用仿古瓷瓶和仿白蘭地瓶：改進外包裝，把“普通裝”變成“禮品裝”，外加中英文對照的說明書；調整價格，主要是調高價格，給人優質優價的印象；選擇渠道，選擇遐爾聞名的南京東路各門店集中投市，俗稱“有面子：選擇上海最有人氣的兩份報紙做廣告宣傳，并集中在元旦和春節前后進行。

這就是鮑敦所說的，針對目標市場，綜合運用各種可控的策略手段，影響市場需求。狀元紅酒在上述營銷策略的引導下，于1982年“二進”上海，大獲全勝。元旦和春節，狀元紅酒的總銷量和總銷售收入，分別占黃浦區糖煙酒公司酒類銷售的12％和16％。可是，好景不長，曾經紅極一時的狀元紅酒銷聲匿跡。個中的原因肯定很多，但有一點是可以肯定的，單純依靠營銷策略是不能長久的。

首先，狀元紅酒不能停留在狹窄的“禮品”細分市場上，風險太大。沒有一種酒可以長期以“禮品”定位的，必須強化產品的“功能特性”，開拓并培育新的目標顧客群。這就是勞朋特講的溝通(communications)。這絕非是一件“搞搞策劃、改改包裝、調調價格、做做廣告”的事情。而是意味著要把狀元紅酒推向“餐飲店”和“大眾商場”；意味著要對消費者進行深入而持久的教育、推廣或溝通；意味著組織功能和營銷隊伍的建設。按照美國市場營銷協會(AMA)的定義，“市場營銷是引導貨物與勞務，從生產流向消費者或用戶的企業商務活動過程”。否則，就像秦池一樣，廣告做到死為止。

其次，一旦狀元紅成為消費者日常飲用的“保健酒”，就必須擺脫糖煙酒公司的束縛，與消費者建立聯系，這就是舒爾茨講的關聯(Relevancy)。按照錢德勒《看得見的手》中所說，“只有那些能夠協調生產和流通過程的企業，后來才能成長為一個真正意義上的大企業”。這一點對于中國企業尤為重要。中國流通體系不發達，商業資本相對薄弱，商家往往不能自覺地成為廠家的戰略伙伴；相反，往往成為廠家聯系市場的絆腳石。這就意味著那些要想做大、做強、做久的企業，必須發育自己的組織功能，在流通領域中形成自己的影響力和支配力。這是后來川酒迅速崛起的真正原因。

如果我們不能在“營銷策略”和“營銷功能”之間建立內在的聯系，其直接的后果，看一下企業的市場營銷部門就清楚了。這些職能部門幾近無事可做，是一個十足的“委托部門”。他們把廣告宣傳委托給“廣告公司”；把促銷活動委托給“會展公司”把渠道建設委托給“咨詢公司”；把隊伍建設委托給“培訓公司”；把市場運作委托給“策劃公司”；把新品概念開發委托給“研發公司’：把市場研究委托給“市調公司”把市場信息委托給“IT公司”。導致整個企業的營銷功能缺位，而且，企業越大，缺位現象越嚴重。不過，他們卻成就了一個火暴的策劃行當，以及一批策劃大師、點子大王、公關殺手。

三、“營銷功能”建設的必要

隨著市場競爭格局日益復雜化，企業不能停留在表層的“策略”上，更不能依靠“招數”維持企業與市場的關系。企業必須致力于營銷功能的建設，依靠有組織的努力，不斷深化與顧客的聯系，謀求長期穩定發展。這就是杰克·韋爾奇所說的“大企業的能耐”。所謂的“人靠本事吃飯”。

一個企業要想持久，要想有能耐，必須立足于“營銷功能”的建設，不能單純地著眼于“營銷策略”，以及“銷售業績”；不能滿足于“產品和市場”的表層聯系。與狀元紅酒廠不同，美國西爾士公司并沒有把營銷的策略思想，當做銷售或促進銷售的手段或方法，而是用于引導組織功能的建設，使營銷策略思想直接落實到組織的形態上。西爾士的故事，引自德魯克的《管理：使命、責任、實踐》(1973年)。

西爾士是美國零售業的代名詞，成立于1886年，20世紀70年代，銷售額達到68億美元，純利3，4億美元，總資產52億美元，店鋪數為2454家，從業人員30萬人。有意思的是，西爾士的成就，與創始人理查德·西爾士無關。西爾士只是一個投機商人，早年在美國明尼蘇達州鐵路上從事貨代業務，1893年，與羅貝克共同經營一家店鋪業務，取名為西爾士羅貝克公司，以郵購郵售的方式，經營法院罰沒的商品。曾經一度，他個人的年收入達到35萬美元。可以說，西爾士是一位經商高手，但他不懂得依靠組織功能的建設掙錢。

1895年，隨著郵購郵售業務的逐漸擴大，經營出現混亂。導致混亂的直接原因是，庫存商品與市場需求脫節，所謂商品結構不能適銷對路，以致發生一系列“有訂單無貨、有貨無訂單”事件。另外就是管理不善，包括訂單處理不及時、發貨差錯、貨物丟失、貨款沒有及時收回等。最終導致現金流中斷，公司瀕臨破產，不得已脫手賣給羅森華德。西爾土瀕臨破產的根本原因，就是不知道誰是公司的顧客，他曾經盲目地購進法院罰沒的成批商品。更不知道如何根據目標顧客群的特點，建立組織及其營銷功能，實現舒爾茨的境界，即強化市場的營銷關系(Relationship)。

朱利葉斯·羅森華德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西爾士之后，進行了系統的整合。首先，弄清楚誰是公司的顧客，并依據公司現存的郵購郵售業務及其能力，選擇了美國廣大的農民作為公司的目標顧客群。羅森華德相信只有大市場才能發育大企業，而不是從什么細分市場中尋找現存商品的出路。

其次，羅森華德根據農民的特性，以及對農民的需求分析，明確目標市場的市場“定位點”。也就是依據農民認為有價值的是什么，進行市場定位。羅森華德相信任何一個企業，都必須僅僅依賴自己所聯系的目標顧客，謀求長期發展；否則，隨著經營規模的擴大，存貨的風險以及現金流量的風險會以“指數的方式”放大，無法維持盈利性增長的勢頭。這一切都必須依賴組織的功能建設，逐漸發育競爭優勢和核心競爭能力，逐漸擺脫對企業家個人生意眼光的依賴，以及逐漸擺脫對營銷策劃手段或炒作市場手段的依賴。

最后，按照建立長期關系或長期定位的要求，建立配套的組織部門，即營銷功能團隊。包括組建“商品貨源”的企劃團隊，根據農民的需要，按照統一的“商品目錄”，進行采購攬貨、品質控制和定制生產。組建“銷售畫冊”設計團隊，依據農民的特點，設計圖文并茂的銷售宣傳畫冊，真實與誠實地傳遞商品的信息；并制訂“無條件退貨政策”，承諾“包你滿意，否則退貨”。建立“郵售工廠”以及“控制存貨”的會計團隊、處理訂單的工作團隊，確保物流系統的準確和高效等。

經過羅森華德的努力，整個西爾士就像一臺運行良好的掙錢機器，緊緊圍繞著公司選擇的目標顧客及其需求高速運行。到1900年，也就是羅森華德接手的第5年，西爾士的銷售額達到1100萬美元；1910年，也就是西爾士組織功能建設的第10年，銷售額達到了6100萬美元；1920年，也就是第20年，銷售額為24，500萬美元。有眼光的讀者一定會發現，即使在第一次世界大戰期間，西爾士也沒有停止增長的腳步。這種巨大的應對環境聚變的能力，肯定與組織的營銷功能不斷強化息啟、相關。在后續的文章中，筆者將在組織層面上、進一步闡述“營銷功能”的建設，以及與此相關的“營銷管理”命題。