我國企業國際化經營的目標市場選擇模式分析

摘要：隨著全球一體化的加速，我國企業越來越多的走出國門，到國際市場上去參與生產經營活動，然而國際化經營要面臨一個重要的決策——目標市場選擇。文章結合目標市場選擇的一般理論，深入探討目標市場選擇時面對的五種模式，選取國內企業案例，分析每種模式所適用的條件。

關鍵詞：企業國際化經營；目標市場選擇模式

一、 引言

一個企業在國際化經營過程中，需要充分利用已有的資源，對市場需求、市場環境、競爭對手及自己的實力進行分析，進行市場細分，分辨出它能有效為之服務的最具吸引力市場，選擇國外的顧客并專門為其服務。

國內多數學者把我國企業目標市場的選擇與企業的營利能力，或者與某個行業內的競爭環境進行比較研究（《淺論行業內的競爭性與目標市場的選擇》柳榮，2001）。還有單獨把企業目標市場的選擇與目標市場戰略比較研究（《論目標市場選擇與目標市場戰略的區別和聯系》李言規，2006）。這些已有研究大多是站在行業或者產業的角度來考量企業的目標市場選擇，缺乏基于全球化背景下的我國企業目標市場選擇模式的系統分析。因此，本文擬從目標市場選擇的五種基本模式出發，對每一種模式首先列舉一種選擇該模式的案例，再分析每一種模式所適用的環境，或者選擇該種模式的條件，并適當提出一些競爭戰略。

二、 目標市場選擇一般理論

在對我國企業國際化經營的目標市場選擇時首先要關注環境分析，因為企業任何經營決策的制定都是企業自身與所處環境相互博弈并最終適應環境的結果，當然目標市場的選擇也不例外。本文側重關注企業經營環境的跨文化差異問題。

正如彼德·德魯克所說，跨國經營的企業是一種“多文化結構”，其經營管理根本上就是把一個政治上文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。跨國經營的企業面臨的是一個在諸多差異之間進行生產經營活動的環境，因此跨文化差異是企業國際化經營環境的主要體現，那么面對跨文化差異，企業有必要進行跨文化管理。跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，而企業要從事跨國經營，這也正是跨文化管理產生的根源。

通過跨文化差異的分析，這將有助于進行市場細分。市場細分就是根據消費者明顯不同的需求特征，將整體市場劃分成若干個消費者群體過程，每一個消費者群體都是一個具有相同需求或者欲望的細分子市場。通過市場細分，企業可以提供符合該細分市場特點的產品及一系列利益組合，從而使消費者需求得到有效的滿足。

市場細分是企業進行目標市場選擇的基礎，在對細分子市場評估后，企業會采用不同的目標市場選擇策略以符合自身實際情況的細分市場作為目標市場，眾多營銷學著作在對選擇目標市場這一環節中的論述中，一般有目標市場選擇的五模式：市場集中化、產品專業化、市場專業化、選擇專業化和市場全面化五種模式。如圖1所示。

三、 目標市場模式的選擇

1． 市場集中化模式。企業在選擇目標市場的過程中采用市場集中化模式往往多在企業邁出國際化腳步的初期。我國零售企業國際化過程中成功的企業采用市場集中化模式，并堅持本土化優先的戰略，以促進其國際化進程。

（1）國美案例。2004年6月國美電器登陸香港九龍島最繁華的旺角家電一條街，共2.5萬平方米，是當時鹽田保稅區規模最大的電子電器專業市場之一，在當地屬于超大型賣場。之后快速擴張，到2005年分店總數達到13個，目前在香港市場占有率在8%~10%之間。并將繼續擴大店鋪數量，目標是將香港市場占有率進一步擴大。由商業區逐漸擴展至住宅區，目標顧客由以往較集中的游客擴大到香港本地居民，并將分店重新裝修，使得國美香港的經營更加本地化。

（2）采用市場集中化模式的條件。①選擇這種模式的企業首先要選擇要進入的國家。我國的零售企業可以把目標定在全球新興零售市場，包括印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場規模逐步擴大、市場競爭不太激烈的國家。這樣國家的社會經濟發展具有經濟增長速度很快和人口眾多，市場潛力大兩大特點。采用市場集中化模式的企業在選擇要進入國家后往往相對集中地投入某種產品或服務。在零售企業國際化經營中就是指在國外一定區域相對集中地開設更多店鋪，待這一區域的店鋪達到一定數量后，再逐步擴展建店的地區。采用這種模式，不斷增加區域內的連鎖店數，以縮短商店間的距離，可以降低物流成本，縮短配送時間，而且能夠提高地區的知名度、提高宣傳效果。②采用本土化與國際化融合的進入方式。現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，更好地與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的抵觸情緒。中國零售企業在采用市場集中化開店過程中可以實行“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在國內市場上穩健經營，以獲取穩定現金流為主要目標，提高零售企業本身的抗風險能力，在國際市場上則以成長型分店為主，通過在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉軌經濟國家，大規模開設分店，迅速占領市場，獲得較高的市場成長率。

2． 產品專業化模式。產品專業化模式目標市場的選擇往往多因企業所經營的領域市場需求豐富，存在著各類不同的消費者。該模式多是在創造一種市場需求，或者說將潛在的市場需求轉化為現實的市場需求，而不單單是去滿足市場需求。

（1）百度案例。在互聯網上，各企業網站的鏈接地址出現在搜索引擎網站上搜索結果的位置越靠前，才能帶來越多的訪問量。百度企業緊緊把握“關鍵詞”和“位置”這兩個關鍵元素，推出的“搜索引擎競價排名”服務。當網絡用戶搜索這些關鍵詞，購買了相關“關鍵詞”的網站就將同時出現在百度搜索引擎結果的最前列。如果不同客戶購買了同一個“關鍵詞”，則采取競價方式，根據不同客戶的出價高低進行動態排名。到1999年底，經過多年努力百度成了中國人最常使用的中文搜索網站，并于2005年8月在美國納斯達克成功上市。現在，公司創始人李彥宏正試圖將已經在中國搜索引擎市場上牢牢占據了大半江山的百度帶入國際市場。

（2）采用產品專業化模式的條件。①專注核心產品和技術。在百度公司看來，上網用戶不管是找信息、產品、娛樂或人，第一擊往往就是搜索按鈕，因而就靜下心來專做一件事，把搜索業務做大做強，這樣企業在國際化經營過程中才能站穩固定于這一消費領域的目標市場。因此，當企業所處的國際競爭環境是一個充滿著大眾化、同質化的產品或服務時，企業應當從自身產品特性出發，找出與眾不同、而且同時具備其核心競爭力的產品或服務。這樣，目標市場會形成某類消費群體對這種產品或服務的依賴，從而企業成功占領這部分市場份額。②重視細節管理。重視管理細節，是百度國際化經營推入實質階段的基本要求。對本土人才的重視和利用，不僅是百度在國內市場獲得成功的關鍵，也是百度在國際化經營過程中不可缺少的因素。當企業采用產品專業化模式時，對運營細節把握成功的企業才能真正走向國際化。中國企業國際化經營，剛開始有各種各樣的創新，不同企業各自有自己領先的時間段，但是這種領先很難長期地持續下去。而只有在細節上的把握，在運營上集中精力去把自己擅長的事情做好，才是真正的核心競爭力。

3．市場專業化模式。傳統的市場觀念以生產為中心，以產品為出發點，而市場專業化觀念以消費者為中心，以顧客需求為中心，在某個具體市場消費領域里滿足各類不同消費者的需求。選擇此模式的企業多是對某個具體市場消費領域較擅長的企業，一般企業在目標市場選擇時是從市場集中化模式進而轉入市場專業化模式。金利來企業是選擇這種模式目標市場獲得成功的案例。

（1）金利來案例。曾憲梓在香港創辦“金利來”初期，面對來自國外名牌領帶競爭，憑借對領帶的用料、圖案、顏色、商標心及裁剪、縫合方式的一番努力，終于制作出與洋領帶質量相媲美的產品，并一舉在港產領帶市場占據主要份額。在香港成功后，1983年曾憲梓進入內地市場，產品從單一的領帶逐漸擴展到男士的其它用品，原來的廣告詞“金利來領帶，男人的世界”改為“金利來，男人的世界”。表明此時金利來企業已完成從市場集中化模式到市場專業化模式的過渡，并步入國際化經營軌道。

（2）選擇市場專業化模式的條件。①具有一定影響力的品牌。金利來企業通過追求質量，完善推銷原則來維護其品牌形象。每一品牌，尤其是成功品牌，都在消費者心目中建立了自己獨特的形象，消費者也將品牌與某些特定事物或屬性聯系起來。因此，在選擇市場專業化模式尋求國際化經營過程中，企業往往都是通過建立起優秀的品牌形象來維護市場中消費者不同產品或服務的忠誠。通過品牌的忠誠度來貫穿于市場中對不同產品的持續需求。金利來把最初的產品領帶擴展到與男性有關的西裝、飾品等行業是符合消費者聯想的。金利來也正是靠這種單一的市場消費群體，在初期生產出不同款式的領帶成功占領香港和東南亞市場。之后，在新加坡、馬來西亞、泰國、臺灣等國家和地區建立了分公司，邁出企業國際化經營的步伐。②具有幫助企業對不同類產品管理的硬件環境。在消費市場中，企業國際化經營要面對龐大的資金流、信息流、物流等一系列的問題。為了提高企業的核心競爭能力，加快企業國際化進程，建立快捷反應的體系，“金利來” 企業重新組織了貼近市場的生產供應鏈，建立起管理信息化系統，即能實現上網交易的電腦ERP系統“M—flow”。結合這套系統的使用，金利來著眼于整個流程本身，相應對財務監控、倉庫管理、單據流轉等各項分支流程進行流程再造，以最大限度地縮短反應時間，這樣，很好的解決了企業分工的問題，也使企業在國際化經營過程中增強了應對由分工所造成的各種困境的能力。

4． 選擇專業化模式。由于不同市場的需求不同，也就使得企業要生產出不同的產品或者提供不同的服務來滿足其需求，但有時不同市場中的消費者存在著一種矛盾：希望將在不同消費領域里的資源共享。這時企業就要把握住消費者這一心理，及時推出其產品或服務來滿足市場。選擇此模式成功的企業多是在不同的消費領域里擁有各種資源能力或者資源融合能力的企業。在選擇目標市場時采用選擇專業化模式的企業不多，但也有成功的案例。閃聯（IGRS）就是一例。

（1）閃聯標準國際化案例。閃聯的目標是如何實現互聯網、廣播網和移動網絡三個網絡的資源充分融合，為這三個目標市場中的用戶提供產品和服務。為此，聯想（集團）會同TCL、康佳、海信、長城等公司一起作為關聯應用協議標準的發起人于2003年7月10日成立信息設備資源共享協同服務標準工作組，中文簡稱閃聯標準，英文簡稱IGRS。這是面向3C產業的中國第一個擁有自主知識產權的產業標準，也是由中國企業發起并主導的、自主創新的第一個“中國標準”。同時也是第一個國際標準提案，2006年7月首先獲得了ISO/IEC（國際標準化組織/國際電工委員會）正式立項。閃聯始終“以標準提升中國企業的全球話語權”為己任，與各個聯盟成員企業一起推進閃聯標準在中國以及全球的產業化，同時繼續秉承聯合技術創新，產業化突破的原則，不斷向ISO/IEC提交新的閃聯提案，全面推動中國閃聯標準的國際化進程。

（2）選擇專業化模式的條件。①開發國際上未曾出現的標準。由于在選擇專業化模式下的企業需要生產不同的產品來滿足不同市場消費群體的需要，在這種情況下需要一根主線把這些滿足不同目標市場的產品連接起來。這根主線一般就是指標準。目前，在3C領域，PC標準主要被微軟這樣的美國企業控制，通信標準主要由歐洲企業控制，家電的標準主要在日本公司。因此閃聯國際化過程中需要爭取亞洲部分國家和中國共同制定3C融合的標準，通過參與國際分工，進行跨國經營，可以使自己的優勢發揮，彼此間優勢互補，從而獲得比較利益。②標準的產業化。一個行業標準通常由兩部分組成，一部分是標準的制定，另一部分是標準的產業化。由于選擇專業化模式下，企業面臨著不同產品需求的市場用戶，只有以某種產品為突破口，并且在這消費領域里占據主要份額，然后再向其它消費市場擴散。而且，企業在國際經營過程中可以選擇與國外同類企業合作。閃聯信息技術公司的成立就是使得閃聯標準得以產業化，并且能成為國際標準。在制定和完善閃聯標準的同時，閃聯以百家聯盟成員為依托，不斷推進閃聯標準的產業化工作。

5． 市場全面化模式。選擇市場全面化模式的企業多數是選擇多元化發展戰略的企業，這樣的企業失敗的較多，像巨人集團就是典型一例，但也有像聯想集團成功的案例。

（1）聯想案例。20世紀末，聯想企業通過開發和生產自有品牌的主機板進入國際市場，積累在成熟市場生存和發展的經驗。由于初次進入一個自身沒有太多優勢的成熟市場，于是通過做AST代理來獲取較為豐厚的利潤，來支撐聯想做自己品牌電腦的戰略目標。通過外企對代理的培訓，可以很好地學習國外企業先進的管理經驗，而且通過做代理，可以建立起一個完善的銷售渠道體系。隨后，聯想步入“貿、工、技”的發展道路。2004年聯想斥資12.5億美元收購了國際商業機器公司（IBM）的個人電腦業務。這使得聯想集團成為按市場份額計為全球第三大電腦公司。聯想的國際化之路，還包含了市場品牌的重新樹立。特別是在美國這樣的市場，聯想需要有一個強勢品牌才能適應來自戴爾、HP等老牌個人電腦競爭。

（2）選擇市場全面化模式的條件。①良好的戰略執行力。由于采用市場全面化模式的企業面臨的是一個企業多元化的環境，一般多數企業戰略制定了，但主要是不能執行，或者是制定的時候條件跟執行時候的能力不夠。因此，戰略制定和執行力度不夠，這往往決定企業國際化經營成功的關鍵。聯想從1984年開始創辦的時候，一開始是一個做漢字系統的公司，到了現在就變成了一個投資控股的公司，執行力在其中起了決定作用。從2000年開始的時候，聯想在進行戰略設計的時候選擇了走相關多元化的道路，在IT領域里面走多元化的道路，業務內容主要是增加了網絡服務和系統集成軟件這么兩個大的部分，但是做得是不很成功。它的經驗教訓顯示了，在制定戰略的時候，要把執行時遇到的問題思考清楚。②通過并購建立起自己的品牌。企業采用市場全面化模式來制定自己的國際化戰略，使企業國際化經營通常有兩條路可以選擇：一是自己建立品牌，自己組織市場推廣。另一種就是并購，即用人家現有很好的品牌，像聯想并購IBM個人電腦業務后，由于IBM本身在國際上就是一種優勢品牌，這對聯想來說的也是一種提升知明度的機遇。在并購以后，企業在很多方面都可以優勢互補，比如說聯合采購帶來的成本優勢，利用對方現有渠道，還有管理模式的改進等。

四、 小結

通過以上的分析得出，企業跨國經營目標市場的選擇，需要考慮企業外部環境和企業內部條件，并在此基礎上選擇以何種模式進入國際市場，同時還要考慮自身的利潤率、所在國的市場容量以及生產要素優勢的發揮和互補。我國的企業在生產要素上擁有的優勢不多，只能根據相對優勢，在國際化經營中，選擇有限的目標市場，以獲取比較利益。

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作者簡介：袁健紅，東南大學經濟管理學院副教授、碩士生導師；梅元清，東南大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2007-12-12。