格蘭仕空調復制“低成本”，難！

空調產業的競爭對手實力強大，并且同樣擁有成本優勢，格蘭仕空調阻力很大。

成本優勢風光不在

首先，格蘭仕無法在短期內迅速擴大空調產能從而取得生產規模優勢。1.格蘭仕無法從國外空調廠家轉移生產線來擴大產能，必須自我投資建設。因為全球的空調產能已有80%集中在以格力、美的和海爾為主的中國廠家手中。而且其近年來微波爐和空調業務均出現虧損，難以支持數十億元規模的產能投資。2.2006年格蘭仕總體利潤僅為4億元。3.格蘭仕沒上市，難以從金融市場上獲得所需資金來支持大規模投資。

其次，競爭對手的改變讓格蘭仕無法獨享中國市場的“低成本”。2007年國內空調品牌已經占據86%的市場份額，外資品牌多數也在中國建立了生產基地。同時，相較于在空調業已有近20年歷史的格力、美的等，2000年才進入該行業的格蘭仕，在生產經驗和生產鏈上下游管理能力方面還相對落后。

再次，空調業務利潤空間的壓縮使格蘭仕無法通過降價策略來擴大銷量。近年來，內外部市場環境的變化使整個空調行業的成本上升，利潤下降。銅價已經從2004年的每噸2800美元上升到2007年9月的8000多美元。2007年中國空調行業的平均毛利率僅為16%左右，凈利潤率不超過5%。空調產品有限的利潤空間，使格蘭仕的低價格策略必然帶來虧損。事實上，2007年1到9月，格蘭仕空調是在虧損中實現出口第一。

空調“大餅”誘惑不在

首先，經過1999年以來多年的快速發展，中國空調市場增長在平穩中呈現下降趨勢。2005年和2006年，空調市場規模增幅不足10%。目前，北京、上海等一級城市的空調普及率超過70%，已經接近飽和。以鄉鎮為代表的三四級市場以及廣大農村市場，普及率也達到了20%，剩余部分由于受制于消費理念及能力、居室結構、售后服務等因素，短期內的需求難以大幅度增長。

其次，從2003年開始，中國空調市場，無論是品牌的關注度還是市場份額，格力、美的、海爾都牢牢把持了前三的位置，具有很強的市場領導能力。2007年上半年，這三巨頭的總體市場份額甚至超過了55%。而格蘭仕空調產品在技術、品牌形象、銷售渠道等方面與三大品牌相比都存在一定差距，很難大幅度提升銷量。而且，格蘭仕在微波爐產品上運用“低成本優勢”所取得的成功已經給消費者一種“格蘭仕是微波爐的代名詞”的印象。GFK的市場份額和銷量數據，格蘭仕并沒有被列入被調查范圍，也說明了格蘭仕空調目前市場影響力有限。

再有，格蘭仕空調的出口主要是采用OEM形式，并沒有自己的銷售網絡和品牌，利潤微薄。成本優勢又是格力、美的等競爭對手也具有的，其出口業務要想獲得大的提升也很困難。而銷售無法提高，使成本領先戰略無法實施。2005年格蘭仕的產能650萬臺，而2006年，格蘭仕空調全球產銷量僅380萬臺。

跨行業競爭力不在

空調的銷售渠道需要具備較強的售后服務能力，而這是格蘭仕既有的銷售渠道與售后服務體系所不具備的。新建龐大的維修和供應商網絡，對格蘭仕來說仍需時日。

另外，空調產品的需求存在著一定的波動性，“總成本領先戰略”難以承受從“原材料供給”和“需求”方面的沖擊。2004年，歐洲天氣酷熱，格蘭仕憑借其強大的國外分銷渠道，一舉登上出口額第一的位置，當年空調出口200萬臺，內銷58萬臺。但是到了2006年，格蘭仕空調的排名已經跌出空調市場的前十名。2005年，空調用鋼價格同比上升約50%，空調用塑料漲價約37%，銅價上漲約40%。由于格蘭仕的巨額投資，其空調產能已經出現嚴重的過剩狀況，資金負擔更加嚴重，無法實現微波爐產業的成本領先戰略循環。

（本文作者均為中國三星經濟研究院研究員，不代表本刊觀點）

責任編輯：王 纓 焦 晶