分眾傳媒在快速成長之后

一文一理，由江、譚二人引領下的分眾將為自己的“成熟”做些什么？

杜拉克在《管理實踐》一書中寫道：“公司成長的問題就是從小規模向大規模轉變的問題。很大程度上，這便是一個管理觀念的問題。成功地成長的首要條件，就是管理層要有能力徹底地改變基本的管理觀念和管理行為。”

在短短幾年的時間里，江南春和他的分眾由一個名不見經傳的小公司，發展成為了一個傳媒領域的超級大鱷。在收購了聚眾傳媒與框架傳媒之后，又陸續將好耶、艾瑞等公司收歸旗下，觸角從戶外媒體向網絡媒體和移動媒體不斷延伸。

2007年年初，計算機博士出身兼資本運作高手的原框架媒體總裁譚智正式成為分眾傳媒的新總裁，與中文專業背景出身的江南春成為完美搭檔，分眾傳媒在管理上逐漸完善。

在業界，江素以思想獨到、視野開闊長遠著稱，而譚以邏輯性和執行力超強為人稱道。江的幾次收購，為分眾公司的未來搭建了一個完美格局，而譚接手總裁一職之后，以其計算機博士的背景和IT行業的豐富經驗，著手對分眾進行了信息化、數字化改造，力圖實現分眾傳媒的整體提升。

也由此，在2007年年底，分眾傳媒在第三屆“管理中國”總評選中成為“企業管理特殊貢獻獎”得主。誠如該評選的“企業管理杰出貢獻獎”關注10年連續成長的成熟企業，那么，“江譚配”的分眾會為自己的“10年成長”和“成熟”做些什么？改變什么？

江南春：享受未雨綢繆

《中外管理》：分眾傳媒從創立來的幾年中，之所以有如此高速度成長，在創新的商業模式之外，還有哪些原因？

江南春：根本的原因有兩個方面：一是真正走在前沿的媒體傳播理念，這衍生出創新的商業模式；二是團隊的強執行力。分眾在自有的媒體理念下形成了對媒體、廣告業發展的獨到見解，以及對新媒體領域發展先機的精準把握。

我們身處的是一個新的媒體產業環境，只有比別人更努力才能夠贏得發展的機會。因此，分眾傳媒從4年前創立開始就形成了強調態度、細節、激情、創新的工作氛圍，形成了比較強的執行力。在分眾4年的成長歷程里，人才一直是核心的競爭力。分眾傳媒聚集了一批對這個產業非常了解的人，很多專業且敬業的人才陸續加盟分眾。大家圍繞數字化媒體平臺的目標各司其職，這樣一個成熟有效的團隊是保障分眾一直保持快速增長勢頭的關鍵所在。

《中外管理》：當企業快速成長時，最容易發生的問題是管理跟不上發展速度。在分眾這段令人眩目的神話締造期內，是否也遭遇了類似的問題？

江南春：企業的發展是有一定脈絡的。不考慮實際情況的擴張和成長，對企業并沒有好處。盡管我們4年來一直保持比較高的成長速度，但我認為在這個方面，分眾還是個比較謹慎或保守的企業。我們的每一個動作都要經歷長時間的考量，不是有感而發就去做，所以即使2006年和2007年，我們有很多動作，但沒有一個是在我們原先意料之外的，都是比較早地看準了方向并開始考察其可行性。因為準備工作做得比較足，所以在發展過程中，我們都會有意識地預先對相應的企業管理架構進行調整，盡可能使企業的內部協調和外部發展相契合。

就未來發展的阻礙因素而言，我認為這個領域專業人才客觀上的缺乏，會成為整個行業的一個挑戰。所以分眾很重視人才的吸納和經營，在人才供給不是非常充分的情況下著力自身的培養與提升，分眾大學的創辦就是出于這方面考慮。

《中外管理》：轉型常常會經歷一個適應的過程。在這一向成熟的轉變中，你是否也感受到分眾各方面對轉型的不適應？

江南春：分眾還比較順利。這也基于我們“推動分眾、精準傳播”的媒體經營理念是一貫的，并且符合未來這個產業的發展趨勢，因此每向前走一步基本是水到渠成，而不是刻意為之。例如：當我們業績取得增長時，我們就能夠有力量為社會公益做一些事情。

當然，在具體的執行過程中總要有一些小困難或小問題要解決，這也在所難免，但都可以通過有效的溝通來解決。在分眾不存在集權，4年來我們的企業發展決策由董事會在一套完整的決策機制下進行，而團隊執行的高效率來自于管理的扁平化和長期形成的企業氛圍。

《中外管理》：在不斷走向成熟的過程中，分眾從管理上發生了哪些變化？

江南春：分眾傳媒一直有自己明確的發展目標。在企業不同的發展階段可能目標不同，但它在各個階段是明確、恰當和可行的。

除此之外，欣慰的是，分眾當年在引入風險投資的同時也引入了與國際接軌的規范的公司治理體系，同時這的確是一支有著自身性格的高效團隊。基于此，分眾能夠吸納并凝聚一批優秀的傳媒人和廣告人，能夠在決策和執行上保持高效，在不斷的自我批評中學習外部的知識與經驗。同時分眾長期作為公益事業的宣傳窗口，每年在公益事業上的投入數以千萬計，我們置身其中切身體會到：這個公司正在變得更加成熟。

在分眾走向成熟的過程中，我在公司的角色也在發生一些變化。起初必須要在業務開拓、銷售方面親身投入很多精力，今天，我更多的是考慮公司未來的戰略框架、市場機會，是一個企業架構師的角色。

《中外管理》：在您看來，應該怎樣去衡量一個企業是否已經走向成熟？

江南春：我認為：一個成熟的企業應該有明確的發展目標，擁有一套科學的公司治理結構，擁有基于文化積淀的組織凝聚力、持續學習力，以及擔負作為企業公民的責任。另外，企業對社會、員工的關注，也是走向成熟的表現。

譚智：堅守執行力

計算機博士出身的譚智和他的框架媒體，曾制造了資本市場一個神話：在短短時間內，從最初的1500萬元注資，到后來1700萬將框架液晶屏廣告業務出售給分眾，再到后來的一系列對競爭對手的行業并購整合，直至框架以1.83億美元被分眾收購，完成變相上市。

出任分眾傳媒總裁后，譚智眼下的重點工作是實現分眾傳媒在管理上的數字化升級，力圖從“軟件”上提升分眾傳媒。

《中外管理》：在框架媒體公司快速發展過程中，在管理上是否能及時跟進？

譚?智：框架在初期迅速發展起來的過程中，確實在管理上遇到了一些小問題。如：媒體資源的規劃調配從2萬塊版面一下躍升到20萬塊，客戶高品質、多元化的服務需求，以及多達10多家公司不同的制度、不同的企業文化。企業內部的員工及各地業務的管理等，都給我們帶來了很多挑戰。但由于我此前職業生涯中的IT背景，加上框架團隊的不斷創新精神，在企業管理和營銷操作過程中，融合了IT行業的先進經驗和手法，創造出全新的經營和管理模式，很大程度上解決了公司在膨脹初期的不適應性和前期管理上的弊端。

《中外管理》：在對這十多家不同公司的整合過程中，如何去克服管理上的困難？

譚?智：這種阻礙是必然存在的。但我首先針對兩家行業領先者進行游說，不斷給他們倡導并購理念，分析行業現狀，及行業并購后公司價值的提升等問題，同時分析了他們加入框架后的兩個利益點：第一點，并購后的收益來源于統一市場、統一價格，加入框架媒介后的紅利收入會遠遠高于單獨打拼的利潤；第二點，并購后具有股權增值和IPO的潛力。在我十分真誠地向他們明確利益后，并購事宜很快談妥，之后的困難就迎刃而解了。隨后的幾家公司的談判基本上都是談幾次后就進入簽約階段，以至于最后同業公司竟紛紛主動前來洽談合并事宜。

《中外管理》：出任分眾傳媒總裁后，您在管理職能上發生了什么變化？

譚?智：以前在框架擔任CEO，工作可能更多的是在執行層面。出任分眾總裁后，在框架的工作逐漸退居幕后，以后將主要負責公司的整體運作、長遠策略規劃和實施。但我始終堅信執行力對一個公司發展的重要性，因此我不會放松框架以及分眾對戰略執行的實際效果，一定要保證企業的發展按計劃一步步穩扎穩打，向著目標不斷前進。

而且，作為分眾總裁，我會更加學著站在一個上市公司的立場考慮，既關注股東利益，又要兼顧客戶利益，同時還要注重口碑傳播，為公司的發展制定健康的、可持續性的長期戰略。當然，對員工的重視和培養一直是企業管理的重點，也是我始終關注的問題，只有為員工提供最廣闊的空間，才能激發員工的企業歸屬感，和企業共同成長。

《中外管理》：對于分眾這樣一個逐漸由擴張期轉為穩定期的企業而言，在管理風格上該如何調整？

譚?智：企業在擴張期很多方面都會有很大改變，因此需要規范化的管理，在經營、資源調配、員工管理等方面都要制定較完善的制度與體系。而當企業逐漸轉入穩定期后，管理上更多的是要在延續此前規范的基礎上制定更加人性化的制度，培養員工工作熱情。但在經營上需要相對保守些，在保持利潤的同時穩步增長，降低企業風險。

《中外管理》：有人認為，您給分眾帶來的一個重要貢獻，是用您對計算機與網絡技術的理解，實現了分眾在管理上的提升，對此您如何看待？

譚?智：我一直希望把分眾打造成一個IT企業，就是因為我看到了IT行業中的很多先進理念和模式，很適合分眾這樣的傳媒領袖企業。一個優秀的現代企業不僅需要強大的資本運作能力，更需要在企業規模化以后擁有適合自身的完善管理機制。對于分眾和框架來說，它們最需要的就是統籌公司在全國各地的媒體資源，對分散的媒體資源進行系統化分類管理，并且能夠把各種終端信息匯總，搭建全國網絡，為客戶提供切實到位的快速、準確的服務。

《中外管理》：在公司穩定發展后，您是否有實現公司“二次擴張”，以及個人“二次創業”的計劃？

譚?智：公司目前正進入穩步發展階段，但在條件成熟的情況下，公司也會醞釀再一次的“跨越”，因為市場前景依舊被看好。我們會在公司運營、產品、技術創新等方面進一步開拓市場，繼而帶動行業發展以及中國企業國際競爭力的提升。至于我個人，暫時還沒有考慮這些。目前來看，一步步走過來的職業發展，讓我一直在獲得持續的成就感，這正是我所追求的。管理

責任編輯：化 石