擺脫人才困境的突破點何在？

主持人：張建君 美國伯克利大學博士

嘉賓：車建新 紅星家具集團董事長 陳 瑋 Hay集團中國區總裁

張永舵 凈雅餐飲集團總經理 成志明 南京大學商學院教授

宏觀形勢多變導致了企業戰略多變。于是，導致一方面人才更加短缺，一方面人才又難以留住。于是，員工流失乃至管理層流動頻率加快，已成為很多企業管理中的一大難題。那么，人才困境該如何解決？

人才問題要靠文化管理解決

張建君：在經濟發展迅猛的今天，企業面臨著一個人才短缺的難題。同時，由于道德秩序缺失、信用體系的不完善，企業要尋找到德才兼備的人才就更難，這也是許多企業經營者的感慨。那么，企業該如何解決人才短缺問題？各位在經營企業和接觸企業的過程中，遇到的主要人才問題是什么？您是怎么解決的？還面臨著怎樣的挑戰？

張永舵：目前，我們遇到的最大的瓶頸是整個社會的浮躁，導致很多人都急功近利，急于求成，這是我們現在遇到的人才方面的最大問題。所以，我們著手從五個方面對人才進行培養。

首先，建立一套屬于自身的文化管理體系。這個文化管理體系主要指的是兩個方面。第一方面，就是明確文化管理的內容：第一，管的是員工的思維方式，因為思維方式決定意識，意識改變行為，行為改變習慣。同時，我們強調五種思維方式，通過它們來管理、改變一個人。第二，就是管人的素質和意識。同時，要讓員工清楚地知道這種行為的特征。第三，抓人的價值觀和立志觀。

同時，我們還將文化管理過程分為四個階段，即文化認知階段、文化認可階段、信任階段和認同階段，這四個階段貫穿文化管理的全過程。

其次，就是建立一套人才培養體系。這個培養體系分為三個過程：第一，崗前培訓。不管是基層的服務員、清潔工，還是企業的高層、總經理，都必須經過崗前兩個月的培訓。第二，選拔。如不經過選拔，不可能成為這個崗位的管理者，我們所有的管理者都是經過選拔出來的。第三，在崗位中的實踐培養。我們每個月在管理例會上，都要通過經營指標和管理指標來談這個人的素質、意識、行為習慣、思維方式上存在的問題。

第三，建立績效考核體系。一般企業的考核會把結果指標，或者是經營指標作為考核的主要指標。而我們把考核指標分為了三類，第一類叫做經營指標，也是強調結果的指標；第二類叫過程指標；第三類叫文化指標。

為什么會有這三個指標呢？假如一個企業光給每一個管理者定一個經營指標的話，必然導致管理者急功近利、急于求成。我們經常發現企業只強調經濟效益，而忽視能源節約的問題，因此我們設計了要從三個角度去綜合衡量。

第四，建立薪酬管理體系。我們的薪酬體系分為三個部分：工資、獎金和福利。

最后，建立一套留人管理體系。這個體系分為三個層次，第一是制度、法制留人；第二是文化留人；第三就是靠感情留人。

用系統去培訓領導者

張建君：陳總對于企業的領導力有著深入的研究，那么在你眼中，企業的人才難選是什么？

陳?瑋：我們最近剛剛完成了一個歷經兩年時間，對中國卓越領導人的研究，即中國CEO研究。在這個研究當中，我們的樣本是來自于中國50億到500億以上公司的第一把手。

其中，我們了解到導致他們睡不著覺的三大問題：第一，是人才，特別是管理和領導人才的短缺；第二，是企業核心能力的打造；第三，是管理體制的建設。是只有中國本土企業才面臨這樣的挑戰嗎？我們最近還做了一個400多家在華跨國企業的研究，其中有80%的公司都認為人才是一大挑戰，特別是管理者、領導人才的短缺。然而，只有1/3的企業自認為有效解決了這個問題。

可見，全球企業都面臨高速發展之下，管理人才高度短缺的難題。那么，面對這一挑戰，中國企業該如何解決？就是要建立系統化，特別是管理和領導人才的組織方式。很多企業的做法都是人才自生自滅，你行你就做下去，你做不了就自然淘汰。可是，凡是世界上非常成功的公司，他們都有培養管理者的系統。而且，他們都有非常詳細的流程、做法，以及將產生的結果。

可喜的是，目前一些中國的領先企業，包括：海爾、聯想、華為、TCL，都建立了這種方式。無論是在全球還是中國，很多客戶都在需要一個“高潛能者培養的計劃”。該做法就是：要在公司內選拔出100個“未來之星”。這些人目前業績很好，很有潛力，然后設計一個系統，這個系統不只是給他們上課，還要對他們進行測評，讓他們了解自己的優勢和短處，通過很多組合的方法，比如說用行動學習的方法，就是讓這100個公司最有前途的未來領導者，分成5-8個小組，去解決老總現在最感頭痛的問題，在解決實際問題當中培養他們的領導能力。

在這個過程當中，他們不僅跟其他同事展開了充分的互動，還培訓了自己的領導能力。并且，原本做財務的人，還了解到研發、銷售、人力資源部門是怎么做的，讓他們變成未來公司里面非常高度合作團結的一群人。

我們通過研究發現：中國企業一個很大的問題就是部門間各自為政，合作較差。通過這種培養方式，也可以使他們從很早時，就建立起友誼和相互溝通、合作的精神。

因此，要用系統去培養企業未來的管理者和領導者。

在人才培養和人才保留方面，要“抓干部、抓領導、抓各級管理者”。因為，我們發現世界上大部分成功的公司解決人才問題時，主要都是靠自己培養為主，而不是靠引進為主。當你引進的人才，特別是在中高端人才引進的比例上超過30%的時候，你這個企業就會出現很大的問題，比如：原有企業文化受到沖擊。不可否認，一個人才的流失在很大程度上，與他的直接領導有很大關系。所以，一個人才留下來很大原因也是其直接上級有凝聚力，或者能使他得到成長。

然而，我們在面對人才問題時，常常是“重于進攻，疏于防守”。盡管企業經營者們都在口口聲聲說“人才短缺是第一大挑戰”，四處尋找和挖掘人才，但是花在人才培養上面的投入卻遠遠不夠。實際上世界上最成功的公司，比如寶潔，他們將三分之一的時間都花在了人才培養上。否則，企業的這種盲目進攻行為，就會像“狗熊掰棒子”，不會有任何良好的收效。

給人才建立一個“特區”

車建新：紅星是從家族制起家的家居企業。在1996年時，我們面臨了幾乎做不下去的局面。為什么？因為企業里的很多高中生和大學生，他們都互不買賬。后來，我們就讓有技術的人學文化，讓有文化的人學技術，團隊才慢慢開始走向融合。

所以，要解決人才問題，首先就是要培訓。不要總認為企業內部的人不能干，而在外面到處找能人，而是應該采取引入人才與內部培養并舉的方法。而我們企業在這個歷程中，得出的經驗就是，首先就要成為學習型組織，要想讓企業有更大的突破，就得讓員工學習、讓員工走出去。

人能決定一切，一個人才可能讓一個企業飛黃騰達，一個人才也可以讓企業衰落。

我作為董事長，一直在很認真地研究人力資源。我覺得最重要的，就是要進行組織管理。我這次也為了學習十七大，把中國共產黨黨章拿出來學習了，其中第14條說：黨的國家領導機關對于下級組織有關重要問題做出決定時，在通常情況下，要征求下級組織意見，要保證下級組織能夠正常行使他的職權，除特殊情況，凡屬下屬處理的問題，上級機關不要干預。

那么，為什么我們的組織做不大？我認為就是老干預下屬、授權不夠，導致下屬沒有責、權的結果。所以，我將很多業務部門分成三四個部門，就像我們當時的解放軍的一野、二野、三野、四野。大家都有同感，中國人攀比的心理強，因此不能讓每個部門權力太大。所以業務部門要設計成幾個小部門，你要讓他們去競爭。這樣，盡管讓下屬去干就是了，不要總管他們，管多了反而會有壓力。同時，人力資源管理一定和績效管理相結合，而不是純粹講人力資源管理，你要給他任務。所以，企業的第一要務就是組織管理。

第二，要學學鄧小平的經濟特區，在企業里面搞個“人才特區”。作為有成功經驗的企業，也不能總迷信經驗，假如將經驗變成了主義，企業就完蛋了。我就是要用有想象力的人，要用有學歷的人，而不是只用有經驗的人。如今，有學歷、有才干的人那么多，但是卻因為資歷和職務就不去用他，豈不太可惜了？所以，我就是要打破經驗主義，搞一個“人才特區”，把有才干的新人、大學生、碩士生都用起來，讓他們去充分地鍛煉。

事實上，我并不害怕員工的流失，我更在乎員工在職期間創造出的績效。你可以反過來想，只有人才走了以后，才會有新的人才涌現出來，同時也要承認人才也是有生命周期的這個現實。所以，我們公司還是愿意讓人才流動起來，作為企業也要讓人才獲得成功，要讓他們有為自己創造價值的感覺，要讓每一個員工都是在為自己干。所以，我的理念就是：每個人都要為自己工作，要對自己的人生和事業負責，如果每個人都對自己負起責任來，對自己的個人品牌負責，那么企業也就成功了。

將人才大規模定制出來

張建君：這都是企業家的肺腑之言啊。老板不僅要善于學習道，也要學習術，包括學習術、帝王術。同時，車總建立的“人才特區”正是引入了競爭的觀點，以結果論英雄。最后，讓我們分享一下成教授的觀點。

成志明：我們今天談人才問題時，一定離不開一個前提，就是中國企業成長環境的特殊性。也因此決定了企業成長的理念，成長的模式和成長路徑的特殊性。

那么，怎么從系統上解決企業的人才問題呢？

首先，就是要實施人才發展工程，就是要進行大規模的人才定制，搞人才大生產。任何好的人才戰略和方案，都需要有相應的人才儲備，否則就是一堆漂亮的方案，而沒有任何效果。

我常對需要咨詢的企業說：你做咨詢的同時，要啟動一個人才發展工程，同時進行人才大規模的定制化，尤其要關注人力資源規劃。很多企業也在做人力資源規劃，但還遠遠不夠，因為在這當中缺少一個非常重要的環節，就是沒有真正對你這個企業的人力資源進行盤點。

然而，很多企業認為人力資源盤點就是我們的高中生、大學畢業生、本科畢業生、研究生各有多少，但這個數字卻沒有實質上的意義。什么叫人才？我認為能夠在特定的崗位上創造性地完成工作的就是人才，離開了特定崗位，無所謂人才。人才并不是全能，而只要解決某方面問題，滿足企業某方面需要的人。比如：我作為教授，跟大家探討管理問題時，算是人才，但如果你要讓我做一個什么技術活，就根本不是人才。所以，這個盤點應該是從崗位出發的，否則宏觀意義上的人才沒有任何用處。

因此，要清楚企業里有多少崗位，哪些崗位擁有什么樣的人才，是外部招聘還是內部提拔，同時要與公司未來戰略發展的要求相結合。

其次，應該做的就是崗位能力素質模型，即勝任力模型。要解決在一個崗位上，應知應會的問題。而事實上，中國80%的企業都沒有達到應知應會。如果沒有這個標準，就會使得企業在招聘、提拔、考核時都沒有依據。結果我們企業內部的提拔都是矮子里面拔將軍，并不清楚這個崗位應該具備哪些能力、素質。所以，在這個過程中，我們通過這么一個能力素質模型和應知應會，形成一個體系的標準，你的人才培養就有了方向。

再次，還要很好地解決一個員工的職業發展和進修提升問題。但為什么還有很多員工拒絕培訓呢？本質的原因是，他們看不到經過培訓后，自己的素質能力提升究竟給自己帶來了什么。但如果我們有明確的標準，你具備了這個能力，符合公司文化的要求，就可以有晉升機會的話，就可以很好地把員工的個人發展和整個公司發展結合在一起。

其實，大規模的定制，指的就是按照崗位要求定制，這樣的人才、這樣的培訓才真正有效。

在任何企業中，人才和企業都是博弈的關系。這種博弈來自于什么？就是企業和人才看誰成長的速度快。如果企業的成長速度比人才成長速度更快，你對他就有足夠的吸引力；反過來他的成長速度比你快，他就會把老板炒掉。管理

（本文根據第16屆中外管理官產學懇談會論壇錄音整理而成，未經本人審閱）

責任編輯：曉 莊