快公司“青春期蛻變”的五大障礙

本文剖析的是企業“成人”過程中應注意的“心智”問題——文化更新。

長大成人的標志除了生理變化以外，更主要的是心智的發展和成熟。企業作為一個生命體，在走向成熟的歷程中，同樣發生著心智的發展和成熟，即組織文化的演變。

快速成長的中國新興企業，由于自身先天的“文化基因”、成長方式，以及成長的環境等多個因素的共同影響，形成了既具有鮮明時代特色，同時又依稀可見傳統源頭的特殊文化。同時，由于它是企業生命周期中“青少年”時代的產物和見證，因此又可稱之為“青春期”文化。

而企業從體態變化迅速的“青少年”變成“成人”，關鍵在于對“青春期”文化的揚棄。

一、機會導向

眾所周知，我國的許多新興企業尤其是民營企業，是借助于歷史的機遇發展起來的。它們經營作風靈動、敏捷，既喜愛捕捉機會，也善于捕捉機會。對于機會和能力之間的相互關系，它們往往將機會放在更重要的位置，用機會牽引能力；對于機會和風險之間的相互關系，常常向機會傾斜而忽視風險（尤其是長期風險）；對于將機遇轉化為業績的方式，設計得緊張苛刻而缺乏回旋余地。由于成功來得太快、太容易，以及具有的偶然性，因此對自身駕馭機會的能力有過高的估計，對于化險為夷也時常帶有僥幸心理。

“機會導向”理念的典型表現，首先是業務結構的多元化。且這種多元化大都是橫向的而非縱向一體化的。如：家電企業開發房地產、制藥企業投資證券。其次是鋪攤子、上規模，甚至盲目擴張、過度投資。表面上企業體量增大了，但作為企業可持續發展堅實基礎的內在競爭能力，尤其是技術能力，未能適時提升。

二、機會主義

它和“機會導向”有一定聯系，又有一定的區別。“機會主義”主要表現在三個方面：

第一，許多新興企業在特定的時代背景下從小到大，濃縮了發育、成長過程，省略或簡化了一些按常規必不可少的環節和階段。這不僅僅導致企業競爭能力先天不足，也引發、催生了“超常規”、“走捷徑”、“一步到位”的理念。

第二，許多新興企業的成長，是從價值鏈后端及營銷環節起步的。憑借對中國市場的熟悉和特殊的經營智慧，它們在國內市場上取得了暫時以及表層的營銷優勢。這樣的經歷，使得一些企業家不太關注技術和基礎性要素的構建，偏好從營銷“策略”的角度解決問題，常常用泡沫性、概念性“價值”以及建立在與顧客信息、知識不對稱基礎上的“通路模式”等來運作企業。

第三，一些民營企業的財富獲得，不是憑借勞動和投入，而是依靠“關系”、“社會資本”，甚至某些非陽光手段。也就是說，財富不是創造出來的，而是通過“整合”、“運作”而來的。因此，一些企業家熱衷于和權力部門交往，把經營的重心放在尋找、發現、利用價值被人為低估的資源上。久而久之，投機取巧成了一種思維慣性和行為習慣。

三、人治

這是新興企業未“成人”的主要標志。它的含義是多層次和多側面的：首先，它意味著集權。由于新興企業創業期的發育、成長，很大程度上依賴于創始人個人的能力及資源。同時由于創業過程中，創始人往往事無巨細、親歷親為，因此創始人集中了大部分的決策權，權力滲透到戰略、戰術乃至細節等多個層面。整個組織也形成了無論大事、小事都要由創始人拍板的隱性規則和習慣，橫向分權（決策層內部的分權）以及縱向分權（不同組織層級之間的分權）機制均未形成。

其次，它意味著企業仍然是“個人化”的，未形成組織機能：一是職業管理團隊薄弱，不成隊形；二是有關專業職能發育遲緩，對企業經營管理的支撐較弱；三是組織運作、運行的規則如：政策、制度、流程等體系不健全，無法通過規則制約領導人的決策行為。集權加上“個人化”，很容易導致企業方向有誤，風險增大，波動較多，系統效率降低（雖然單項決策的效率未必低）。

“人治”的企業文化對企業戰略管理構成重要影響。由于創業的過程往往并不依循事先規劃的路徑，戰略是“自然而然”出現的，因此一些新興企業的創始人習慣于憑直覺和經驗拍腦袋，不善于也不喜歡聽取專業人員的意見。由于以往屢屢得手，加上組織內部缺乏充分溝通、表達意見以及民主決策的運行機制，因此戰略決策的“人治”色彩濃厚。此外，不少新興企業引進的一些教育背景較好的“職業經理人”，由于經驗、能力所限，不能或較少提出前瞻性的、被實踐證明正確的建議，更加加劇了戰略決策的“人治”傾向。

四、感性化

一些新興企業的領導者受小生產文化熏陶較深，同時又缺少嚴格的理性思維訓練，因此顯現出濃郁的“感性”特征：經營決策時，很大程度上依賴于感覺，有較大的隨意性；管理運作時，不愿受制度、流程的制約；目標制定時，經常壯懷激烈，不時顯現出“大躍進”傾向；組織變革時，存在“英雄主義”情結，重視個人的力量而忽視團隊和組織；評價激勵時，摻雜較多的情感因素，有“義氣”成分；人際交往時，過于看重個人的尊嚴和權力等等。

當企業規模逐步擴大，領導人所面對和處理的信息、問題越來越多時，感性“經驗”顯然不夠用、不管用了。這時，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”對此是冷淡甚至排斥的。需要特別指出的是，“感性文化”是基于某些根基深厚的傳統理念、習俗，比如：由權力集中所帶來的個人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契約關系形成的人身依附，以及熱衷“洗腦”的企業文化。說得嚴重些，“感性文化”的背后，閃動著“游俠”甚至“流氓無產者”文化的影子。

“感性文化”有著歷史合理性。在創業初期，它常常是團隊凝聚力和戰斗力的源泉，是“機會導向”時代企業迅速崛起的內在動力和支撐。但隨著企業的成長，這種文化的制約、妨礙作用日益明顯，如果“理性”文化不能取而代之，企業的衰落幾乎是必然的。

五、封閉結構

中國一些新興企業的文化，開放度和包容度是不高的，這是由封閉的權力結構及利益結構所決定的。尤其是民營企業的創業團隊，往往是“同緣性”的——要么是家族，要么是同學、同鄉、戰友。由此，權力和利益也往往限定在這樣一個自成一體的“圈子”內。在此背景下，組織文化具有了自我循環、自我強化的封閉性質。

非“同緣”的員工進入企業后，融入這種特殊文化殊為不易。從員工個人角度看，企業文化的屏障影響其職業發展。從企業整體角度看，企業文化的單一性和非兼容性，則會影響人力資源結構的優化和能力提升。

當新興企業逐步走向全球市場，跨文化的容納、整合變得至關重要。聯想收購IBM個人電腦業務后，之所以較平穩地實現交接和過渡，其文化逐漸走向開放是關鍵因素之一。

一些迅速成功的、文化氣息濃烈的企業，其文化的封閉性往往更加嚴重。解決這一問題，前提是企業權力結構、利益結構、文化胸懷的開放——這是企業“成人”的關鍵性標志。管理

（本文作者系華夏基石管理咨詢公司合伙人）

責任編輯：田瑞秋