決定企業(yè)健康長壽的六大要素

許多民營企業(yè)都想在創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)能夠快速成長，并能延年發(fā)展，百年不衰。然而，在世界家族企業(yè)發(fā)展史上，一般企業(yè)能傳承到第二代、第三代，而能夠將企業(yè)做大并傳承百年的并不很多。研究表明，雖然影響企業(yè)成長與延年的因素很多，但企業(yè)領導者素質起著重要作用。從星巴克、微軟、英特爾、松下和杰西潘尼等世界著名企業(yè)看，領導者重視獲得最佳建議、傳承創(chuàng)新管理精華、尋求最佳人才搭配等制勝理念，決定著這些企業(yè)的命運，對企業(yè)成長與延年產生著巨大的影響。

挖掘事關成敗的最佳建議

美國星巴克公司董事長霍華德·舒爾茨說：“能夠挖掘和得到最佳建議，哪怕是一條就可以讓你受益終身。”舒爾茨創(chuàng)辦企業(yè)時間不長，就將星巴克公司發(fā)展成為一個大企業(yè)。他認為，他的成功首先得益于來自著名領導力學家沃倫·本尼斯的一條最佳建議。舒爾茨回憶說，他在經營企業(yè)過程中多次向沃尼求教。沃尼向他提出過次數最多的建議是“成為偉大領袖的藝術在于擯棄自負，認清自己所不具備的能力和特長，然后努力聘進具備這方面能力與特長、并和自己價值觀相似的人”。舒爾茨始終將這條建議作為信條，把自己的主要精力放到了尋求有才干、有專長、有靈活商業(yè)頭腦的人上。他說：“讓我們走到一起不僅僅是有專長，還因為我們有共同的夢想，因此不會賺了錢就散伙。”

上世紀90年代初，迪克·帕森斯從銀行界轉入時代華納公司任董事，后又任董事長兼首席執(zhí)行官。為了盡快進入領導者的角色，他多次請教著名企業(yè)家史蒂夫·羅斯。史蒂夫告訴他說：“迪克，要給人留下你和你企業(yè)的深刻印象，在與人做交易時就不要寸利必爭，要給別人留點甜頭。”迪克說，他將這條建議用了1000次。在商務上總是設法與對方合作與聯手，而不是要打敗對方。

當然，每個企業(yè)與每個領導者所需要的最佳建議是不盡相同的，但有一點可以肯定，那就是要善于挖掘和得到自己所需要的最佳建議。在世界知名企業(yè)領導者中，談到這一話題時，無不認為這很重要。西門子公司首席執(zhí)行官柯菲德，他挖掘得到的一個最佳建議是“努力去描繪企業(yè)未來，然后再思考怎么去做”。英特爾公司領導人安迪·格魯夫從他的大學導師那里得到最佳建議：“一個人是否得到尊重和信任，要看他的為人和品德，而不是看他的地位和頭銜。”因此，他在領導企業(yè)時，從不用膚淺的標準取人，他認為博士和一般工人同樣都具有價值，領導者就是要善于聽取所有有價值的意見。事實上，無論是什么樣的人，他的頭腦與知識都是有限的，而善于挖掘和得到最佳建議，就能夠改善自己在領導過程中的某些不足，使管理企業(yè)與決策行為更為科學。

不遺余力地尋找到最佳搭檔

一個企業(yè)的成長與壯大，僅有創(chuàng)業(yè)者自身的力量是不夠的，還需要一個領導層的最佳搭配與其共同為之奮斗。美國微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨認為，決定微軟發(fā)展的重要方面，就是他不遺余力地尋找到了最佳搭檔，使企業(yè)領導層更加有力、堅強和充滿激情。

微軟公司于1977年由比爾·蓋茨創(chuàng)辦，到了1980年公司還僅有23人，年銷售也不過1000多萬美元，是個并不起眼的小企業(yè)。也就是在此之后，蓋茨邀請史蒂夫·鮑爾默加入到微軟公司，兩人形成了企業(yè)技術創(chuàng)新與經營管理強有力的領導，這才使微軟步入了快速發(fā)展軌道，成長為當今世界巨無霸軟件公司。現在，不僅蓋茨成了世界首富，鮑爾默也擁有310億美元的個人資產，成為美國唯一一位為他人打工而榮登富豪排行榜的富翁。蓋茨與鮑爾默是在哈佛大學時結識的，他們兩人的性格完全不同。蓋茨是內向、不善交際的計算機狂人，鮑爾默卻是熱情、開朗和社交積極分子。但是，他們又在知識與才能方面都很出眾。蓋茨早在中途放棄學業(yè)創(chuàng)辦企業(yè)時，就動員鮑爾默加入到他的事業(yè)中來，鮑爾默對此一直不感興趣。在之后的4年時間里，鮑爾默繼續(xù)完成了大學學業(yè)，并考入了斯坦福商學院，攻讀MBA。然而，由于蓋茨不厭其煩地做鮑爾默的工作，一心想要得到這位奇才，最終使鮑爾默放棄了修完MBA學業(yè)，成為蓋茨的最佳搭檔和微軟公司的領導核心人物。20多年來，鮑爾默成了蓋茨的左膀右臂，主管過微軟的許多部門，在企業(yè)營運發(fā)展、客戶管理與市場建設等方面填補了蓋茨的不足，從而使蓋茨能集中精力學習和研究未來企業(yè)技術路線，培育和輔導核心技術開發(fā)隊伍，創(chuàng)造適應時代的企業(yè)未來技術優(yōu)勢，思考公司戰(zhàn)略性問題。

領導層是企業(yè)的核心層，主要領導者更加需要精心挑選最佳搭檔和具備領導者素質的人才。著名企業(yè)家美國蘋果公司史蒂文·喬布斯認為，他的主要任務就是為企業(yè)尋找更多的領導者。他說：“首席執(zhí)行官的主要任務就是教育、培養(yǎng)、選擇更多的企業(yè)一線高級將領。”由此可見，許多成功的大企業(yè)家們對此都有共識，并為此而不懈地努力。

接力、創(chuàng)新延續(xù)管理精華

百年企業(yè)的延續(xù)與發(fā)展，絕不是一個企業(yè)家就能做到的，它需要企業(yè)領導人的接力、傳承與創(chuàng)新。如果在哪個環(huán)節(jié)出現問題，就可能是致命的創(chuàng)傷。自創(chuàng)建以來，英特爾公司出現了五代巨將，他們接力與管理創(chuàng)新，把英特爾這艘企業(yè)巨輪帶進了遠大的航程。

英特爾首任CEO羅伯特·諾宜斯，通過借貸的250萬美元風險資金，白手起家，艱難創(chuàng)業(yè)。他在管理上打破傳統，取消企業(yè)內等級觀念，設立沒有墻壁的公司辦公室新格局，努力為員工創(chuàng)造更加舒適的環(huán)境與人文精神。英特爾人認為，諾宜斯是一個傳奇的企業(yè)發(fā)明家，是天生的先行者和善于催人奮進的鼓動家。

在以后接任英特爾公司的領導者中，每個人都在企業(yè)經營與管理上做出了偉大的業(yè)績。1975年，戈登·摩爾接任英特爾CEO，充分發(fā)揮自身的技術創(chuàng)新優(yōu)勢，發(fā)明了著名的“摩爾定律”。通過不斷進行技術創(chuàng)新，使英特爾從一個小公司迅速成長為資產超過10億美元的大公司。從1987年起，在安迪·格魯夫執(zhí)掌英特爾的12年中，他把英特爾公司從存貯芯片領域成功轉到了微處理器領域，公司資產也從10億美元發(fā)展到250億美元，成為全球最大的電腦芯片公司。克瑞格·貝瑞特1998年從格魯夫手中接過英特爾的帥印后，帶領公司成功實現從計算機領域轉到互聯網領域，擴展了公司新的經營范圍，并在企業(yè)管理文化上創(chuàng)新，提倡和鼓勵員工樹立信心，提高自我，更加有效地開展工作和實現價值。現任英特爾CEO歐德寧自2005年5月上任后，加快了英特爾進軍手機、電視和無線網絡等數字化領域進程，并與微軟、惠普等大公司之間聯盟，實現了公司發(fā)展新的跨越。

英特爾公司創(chuàng)建以來已經成功實現了五代領導人的更替，而每一次更替都使企業(yè)得到了更快發(fā)展。這里不僅傳承了前人的管理經驗，更包涵了每一位新的領導者所進行的再創(chuàng)新，延續(xù)和發(fā)展了企業(yè)管理的精華，這正是我們的企業(yè)所要弘揚的。

百年企業(yè)的黃金法則

在日本松下公司創(chuàng)始人松下幸之助的回憶錄中，有這樣—個故事：

很早的時候，松下接到一封從北海道寄給他的信件，是一位眼鏡商人寫來的。內容大致是說，幾天前，他從雜志上看到松下先生的照片，認為他所配戴的眼鏡不適合臉形，希望能為他配一副好的眼鏡。松下認為，這位眼鏡商人很熱心，便回復一封感謝函后再也沒有在意。后來，松下先生應邀去北海道演講，結束時，那位曾寄信給他的眼鏡商人立即要求與他見面，話題仍是要為松下先生配副好的眼鏡。他答應了這位眼鏡商人的要求，來到位于市中心的眼鏡店，看到這里的生意很忙，配置眼鏡所用的設備也是世界上最先進的，確實不同凡響。松下先生很納悶，這樣繁忙的眼鏡行老板，為何還擠出時間要求為自己配眼鏡呢？于是，便對老板說：“我想，您的用意不只是為了做生意吧!”對方笑著回答：“因為先生您經常出國，人家看到您戴這樣的眼鏡，會認為我們日本國沒有好的眼鏡行。為了國家的形象和日本不被人低估，我才請您配副好的眼鏡。”

松下說，這件事使他受到了極大的教育和提高，使他學到了做生意的黃金法則。從此，他堅定一個信念，這就是“追求利益不是做生意的最終目的。愛國家與愛社會，摒棄銅臭味，以誠待人，才是百年企業(yè)的不二法門。”在美國，有個與沃爾瑪齊名的零售業(yè)大企業(yè)——杰西潘尼公司，一直排名世界500強企業(yè)前100名之列。它是由潘尼于1902年4月創(chuàng)辦發(fā)展起來的，到2002年公司百年華誕時，美國總統布什專門致電祝賀。什么是杰西潘尼企業(yè)百年常青的黃金法則?潘尼說：“顧客和競爭對手都是我們的朋友，只有他們能夠幫助自己提高產品與服務質量，贏得市場和信譽。”在回憶自己所做的事業(yè)時說：“與其說我創(chuàng)造了一個偉大的公司，不如說我為年輕人搭建了通往成功的舞臺。我的一生不是經營杰西潘尼公司，而是選擇與培養(yǎng)年輕人，讓他們去經營。”這些理念，已被逝去的年輪證明是企業(yè)經營管理的不變信條。

傳賢與“主動控制”的傳承秘訣

人們知道，家族企業(yè)的世襲制既是生存發(fā)展的動力，也是制約其進一步拓展的阻礙。然而，長壽型企業(yè)在領導人的傳承上，較早地打破了傳內不傳外的舊觀念，通過傳賢與“主動控制”，有效防止了家族企業(yè)走向衰敗。

早在1973年，杜邦公司作出大膽決定，任命與公司產權毫無關系的歐文·夏皮羅為公司董事長兼首席執(zhí)行官。當時在美國，化學工業(yè)對環(huán)境造成的影響，以及聯邦政府的反托拉斯行動等，對杜邦發(fā)展很不利。正因為挑選具有法律才能的夏皮羅任公司重職，才成功地應付了之后出現的多起法律訴訟。1995年，日本豐田公司社長豐田達郎突然病倒，豐田家族決策人豐田章一郎先生馬上決定由外人奧田碩接任社長，延續(xù)了豐田的發(fā)展。

在以人才競爭為核心的企業(yè)競爭中，確立傳賢的理念是大膽而又現實的創(chuàng)新。但是，一些家族企業(yè)牢牢掌握企業(yè)控制權，施加領導影響力，也為企業(yè)成功提供了保證。

美國韋爾豪澤公司是一家多股東參與的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中，韋爾豪澤家族為了取得公司產權的絕對優(yōu)勢，將本家族投資的原韋爾豪澤擁有的9.8％的股票與另外兩家分別為2.98％和2.19％股票組合到韋爾豪澤的名下，取得了公司產權資本的主動控制權。福特公司始由亨利·福特與亞歷山大·麥肯森各占25％的股份作為大股東創(chuàng)辦的企業(yè)，后來，福特努力成為產權“主動擁有者”，先后買下了麥肯森的225份股票，使自己的股份上升到公司股份的58.55％，成為公司第一大股東，實現了對公司的控股與經營管理決策權。

有鑒于此，經濟學家認為，我們的民營企業(yè)延年發(fā)展尤其要消除世襲文化理念的劣根性，在企業(yè)領導人的更替中走出家族的局限，把傳賢放到重要位置。同時，優(yōu)化企業(yè)產權結構，實施對企業(yè)的有效控制。這樣，才能實現企業(yè)的長遠發(fā)展。

終身學習與創(chuàng)新力

美國通用公司韋爾奇被譽為全球最成功的企業(yè)家，一個重要方面得益于他的“無邊界”理念，使“企業(yè)全員專注于全球更好的方法、更好的思想，并在組織內部人員之間和全球任何地方的企業(yè)共同分享最好的思想與實踐。”韋爾奇強調知識與學習的價值，提供給每個人充分的發(fā)揮空間，鼓勵員工通過學習去挖掘自己的偉大思想，學習和占有他人的偉大思想，創(chuàng)造出全新的學習和創(chuàng)新環(huán)境。

終身學習，對于現代企業(yè)家與員工都顯得十分必要。日本企業(yè)家和田一夫，在他的八佰伴公司破產后，總結出導致失敗的主要原因就在于自身學習滯后，知識不足出現決策失誤。之后，年齡已近70歲的和田一夫投資學習，并東山再起開辦了新的公司，進行著不懈的創(chuàng)業(yè)事業(yè)。美國王安公司與英特爾原為世界齊名的大企業(yè)，英特爾公司倡導不斷接受新知識并堅持創(chuàng)新，提高了市場核心競爭力；而王安公司長期抱住舊思想、舊知識不放，很快在競爭中走向死亡，教訓非常深刻。

著名管理學家彼得·圣吉在《第五修煉》一書中提出了企業(yè)5種能力的學習和修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團體學習和系統思考。要提高企業(yè)領導者自身素質以及全員終身學習素質，就要具備這樣一種理念與境界。未來企業(yè)競爭是知識的競爭，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之力，知識是創(chuàng)新的力量源泉。因此，企業(yè)要長壽與延年，就更加需要從企業(yè)家自身做起，大力培養(yǎng)和倡揚全員終身學習的素質。從而，不斷吸收新思想，增強創(chuàng)新力，永葆企業(yè)青春與競爭活力。

(責任編輯：羅志榮)