對比管理：校長治校的一種策略

在對比中找優勢——發掘隱性資源

王校長接手某所學校時，生源已經成了問題。鄰近的兩所學校，一所有特級教師打招牌，另一所有數學特色撐門面，留給該校的發展空間已經非常小了，而且由于連年“虧損”，學校發展大有江河日下的感覺。王校長決定另辟蹊徑——從學校的幾張小乒乓球臺人手，開發學校的乒乓“產業”。玩乒乓能夠提高管理質量?人們投來了質疑的目光。第一年，學校在市級乒乓球比賽中一錘打響，聲名漸起。第二年，在私企老板的資助下，學校建立了乒乓球俱樂部，辦學條件也得到了改善。第三年，學校成立了市乒乓球訓練基地，并將辦學成果向其他學科推廣，改變了學校教育質量低迷的局面，獲得了良好的社會聲譽。王校長就是這樣使這所學校“咸魚翻身”的。究其成功原因，正是利用了被人所忽視的隱性資源，從“夾縫”中找到了增長點，王校長運用了逆向思維，在和其他學校的對比中找到了優勢，在自身的“短板”中找到了增長點。有人說，上帝關上一扇門，一定會打開一扇窗。換個角度，你會發現短處就是長處。

在對比中找正面因素——拓展“增值”空間

某校長開會時有一句常用語，“想當年，我在**學校時，工作是相當順利的，也不知是怎么一回事，一到這兒，工作就這么難做。”結果這位校長就這樣喊了幾年，工作還是沒有絲毫進展。有這樣口頭禪的校長，筆者聽到幾位，說也奇怪，能成功的卻并不多。與之相反，某校長在學校例會上有一項傳統，總要樹立幾個良好的典型：**老師維護學生中午就餐紀律最好；**老師親自把尿濕褲子的孩子送回家；**老師在開學第一天就把自己的手機號碼留給了學生；**老師勇挑重擔，學生家長送來了感謝信……就在這樣的表揚聲中，教師中的一些陋習沒有了，教師行為規范了，辦學質量也提高了。人們都說這是校長“糖衣炮彈”搞的怪，其實這也不奇怪，事物總有兩面性，在對比中看到落后，你已經落后(起碼在意識上)。相反，在對比中看到進步，你才是在進步，這種正面因素能夠真正起到“增值”的作用。

在對比中尋求魅力——形成管理特色

有兩位校長，一位是名校長，一位是普通校長。名校長以管理創新為優勢，普通校長以“翻版”成果為特長。前者組織教育沙龍，后者馬上開茶話會；前者開展新教師培訓，后者馬上辦起新教師講座；前者進行有效性研究，后者馬上研究教學的有效性……可是前者的學校管理蒸蒸日上，后者的學校管理卻日漸艱難。其實后者根本沒有認清自己學校的條件，教師理論水平不高，新教師的熱情沒有充分調動，學校教學質量不高……雖然跟得緊，學得快，但沒有因地制宜，所以不可能取得明顯的成效。校長應該具有對比的眼光，分析學校管理層的結構，了解自己學校的基礎，據此來選擇管理方法，打造教育亮點，形成管理特色。與前例相反的是有這樣一位校長，汲取了其他學校辦班級小報的方法，并把這項工作做到了極致，形成了評價體系，開拓了學生投稿的渠道，建立了師生作文團隊，構想了理論模塊。結果這所學校的辦學成果遠遠超過了其“母體”學校。由此可見，學校只有形成自己的管理特色，才能創造最優的辦學效益。

在對比中求多元——形成立體管理

有些校長往往抱怨，給老師們創造了那么多的成才機會，可有些老師就是不領情。這樣的情境有些類似于按著牛頭吃草，往往是你的好意換不來牛兒的好感。這時如果你換一種方式，走到一邊去，讓牛兒自己感覺到肚子餓，那么它是會乖乖地吃草的。某校長在學校的教育科研管理上，往往采取行政命令的方式：星期三晚上青年教師舉行教育沙龍，35周歲以下教師舉行教科知識競賽，學校骨干教師必須申報課題研究……結果往往換來教師的一聲嘆息，“什么時候邁過35周歲這道坎?”效果也就可想而知了。于是該校長反其道而行之，教科活動首先在小團體內舉行，不采取行政命令，代之以個人聚會。晚飯后打個電話，某某老師，一起到茶館喝個茶，來不來?結果受邀者十之八九欣然赴約，活動也開展得有滋有味。這個學校的教育科研活動就是這樣從無到有，從平淡到精彩的。畢竟被管理者的個性是多元的，需要采取立體的管理方式——正反結合，才能獲得更多老師的認同。

(作者單位：江蘇吳江市盛澤實驗小學)