正確看待機構(gòu)重組整合

近兩年機構(gòu)重組整合在各個領(lǐng)域各個行業(yè)廣泛開展。銀行業(yè)的重組整合全國關(guān)注，代表性的有工商銀行，報道稱“一場規(guī)模前所未有的機構(gòu)重組在工商銀行總行層面進行——新建10個部門，7個部門被撤銷，4個原有部門進行職能調(diào)整，主要涉及對公業(yè)務(wù)、財務(wù)資金和資金交易等三個模塊”。外資企業(yè)的機構(gòu)重組整合更是屢見報端，IBM、惠普、摩托羅拉、日本nec等國際知名大公司無一例外。IBM目前正在進行全面的機構(gòu)重組，做為重組的一部分，公司解散旗下的全球運營機構(gòu)，并將該機構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動都轉(zhuǎn)到公司的三大主營事業(yè)部；全球第二大手機廠商摩托羅拉公司把它的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部與政府和企業(yè)業(yè)務(wù)部合并起來；日本nec公司宣布將對起業(yè)務(wù)進行重組，還宣布了一系列人才提拔任命消息，對公司內(nèi)的大約有二十多位高管進行了職位調(diào)整。國家機關(guān)和事業(yè)單位也在探索這方面的新一輪改革，十七大報告提出“加大機構(gòu)整合力度，探索實行職能有機統(tǒng)一的大部門體制，健全部門間協(xié)調(diào)配合機制?！?/p>

一、機構(gòu)重組整合的動因和目的

一旦公司成長超過一定規(guī)模，總裁就不可能掌握與所有主要決策相關(guān)的信息。隨之，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，總裁就會面臨三種基本選擇。第一，總裁做出所有主要的決策，盡管缺少相關(guān)信息。在這種情況下，代理問題是有限的，因而詳細(xì)的控制系統(tǒng)并非十分緊要。然而總裁的決策很可能不是最優(yōu)的。第二，總裁可以努力獲取相關(guān)的信息，以便做出更好的決策。這一選擇可以提高決策的質(zhì)量，但是，獲取和處理相關(guān)的信息可能會耗費高額的成本和大量的時間。第三，總裁可以將決策權(quán)力分散給掌握具體信息的其他員工。但是，下放權(quán)力將引起代理問題的增加，而這意味著必須開發(fā)有效的控制系統(tǒng)。分權(quán)的另一個潛在缺點是總裁要在整個公司中協(xié)調(diào)下級單位的活動，從而要增加有關(guān)信息在公司內(nèi)部的傳遞，而這會增加相應(yīng)的成本。當(dāng)然，公司總裁可以將這些方案加以組合。比如，高級經(jīng)理可以保留一些決策權(quán)力，而將其他決策權(quán)力下放?？偛妹媾R以上兩難選擇時就產(chǎn)生了進行機構(gòu)重組整合的動因，通過機構(gòu)重組整合期望達到的目的，歸納起來無外乎幾個方面：取得規(guī)模效益，降低成本，拓展業(yè)務(wù)，簡化機構(gòu)重疊交叉，精簡機構(gòu)和人員，增強抵御風(fēng)險的能力，提高決策效率等。

IBM掌門人期望借助全球性的機構(gòu)重組計劃，使藍色巨人走得更遠。在這一重組計劃中，大區(qū)機構(gòu)將被取消，而當(dāng)?shù)刈庸镜匿N售團隊將獲得更多的決策權(quán)利，更加靈活機動地處理特殊情況。摩托羅拉公司部門合并，oppenheimer公司的分析師lawrenceharris說：“我相信摩托羅拉公司這么做是非常有效的，因為部門合并之后，可以減少這兩個部門之間的重復(fù)性研發(fā)工作。”微軟總部宣布了一項部門人事調(diào)整和部門重組計劃，此次人事調(diào)整的主要目的是推行在線服務(wù)戰(zhàn)略，提高決策效率，從而更好應(yīng)對來自競爭對手的威脅。中央部委集決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)于一身的現(xiàn)象比較普遍，有的綜合性部委集中了過多的決策權(quán)，削弱了其他部門的決策權(quán)，不僅降低了政府行政效率，還強化了部門利益，并成為產(chǎn)生機制性腐敗的因素之一?！按蟛块T體制”被認(rèn)為可以化解政府中存在的機構(gòu)重疊、職責(zé)交叉、政出多門的矛盾以及權(quán)限沖突，有助減少和規(guī)范行政審批，簡化公務(wù)手續(xù)和環(huán)節(jié)，提高政策執(zhí)行效能。

二、正確看待機構(gòu)重組整合

進行機構(gòu)重組整合的動因和目的很明確，但手段和目的是否存在必然關(guān)系呢？日本的一項研究表明了機構(gòu)重組整合與企業(yè)績效、勞動生產(chǎn)率、雇員人數(shù)、雇員薪酬的關(guān)系。對企業(yè)績效來說，進行過機構(gòu)改革的企業(yè)與沒改革過的企業(yè)之間并不存在很大的差異。在勞動生產(chǎn)率上升率方面，業(yè)務(wù)機構(gòu)剛剛重組之后，生產(chǎn)率是大幅上升的。但是，機構(gòu)重組的效應(yīng)是隨著時間的推移而逐漸變?nèi)醯摹?/p>

與沒有進行過機構(gòu)改革的企業(yè)相比，實行了機構(gòu)改革的企業(yè)在最初是大幅削減雇用的。盡管變化率為負(fù)、職員人數(shù)在減少，但實施重組4年后，雇用減少率開始小于未進行重組的企業(yè)。也就是說，在進行了機構(gòu)改革的企業(yè)中，平均而言，在改革剛剛實施之后，雇用是大幅減少的，但隨著時間的推移，減少率逐步降低，到第4年以后，雇用開始比未實施過改革的企業(yè)更傾向于穩(wěn)定。進行了機構(gòu)重組的企業(yè)與沒有進行過機構(gòu)重組的企業(yè)之所以在雇用增長率方面出現(xiàn)差異，主要是由于二者間在企業(yè)績效的恢復(fù)上有所不同。

一直以來，人們多是將企業(yè)機構(gòu)重組看做是雇用減少的重要因素。但日本的研究表明，企業(yè)機構(gòu)重組盡管在一段時間內(nèi)導(dǎo)致雇用減少，但與那些未實施過改革的企業(yè)相比，雇用的下降傾向較小。從平均薪酬來看，機構(gòu)重組的成果并沒有返還給雇員。

三、機構(gòu)重組整合中應(yīng)注意的問題

由上可見，機構(gòu)重組整合并不必然帶來企業(yè)績效提高、勞動生產(chǎn)率增加以及雇傭的減少，但我們實施機構(gòu)重組整合卻是要力爭實現(xiàn)這些目的，為此我們在機構(gòu)重組整合中一定要注意以下問題：

組織變化并不是一個無代價的過程，在評估組織重組方案時，重要的是不要忘記獲得好處的同時，也會發(fā)生難以避免的成本。

首先是直接成本。新的組織架構(gòu)需要經(jīng)過設(shè)計，并且要介紹給全公司的所有職員，而且組織架構(gòu)的變化通常都要求公司的會計及信息系統(tǒng)做出相應(yīng)改變。經(jīng)常的情況是，業(yè)績評估系統(tǒng)的改變也許看去直截了當(dāng)，但實際上，公司數(shù)據(jù)處理及會計部門要做出很大的改變，也要付出很高的代價。

其次，也許是最重要的，是間接成本。組織架構(gòu)的變化對一些員工的影響會是積極的（比如，增加了他們的責(zé)任感，也增加了他們獲得獎勵的可能性），而對另一些員工的影響可能是消極的。這樣，不同的員工對于組織變化的態(tài)度就會有差別。在實施組織變動時，又有各種代理問題需要處理，往往要付出高昂代價。

組織架構(gòu)的構(gòu)成要件（權(quán)力分配、業(yè)績評估和獎勵）是一個凳子的三條腿，要保持凳子的平衡，三條腿的設(shè)計十分重要。改變一條腿的長度而不考慮另外兩條腿的情況，通常會犯錯誤。

（作者單位：中國聯(lián)合石油有限責(zé)任公司）