我國現代企業人力資源管理創新

人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。在這個新時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的根本保證。

一、人力資源相關含義及其重要性

1．所謂人力資源是指一個組織所擁有的用以制造產品或提供服務的人力。換言之，一個組織的人力資源就是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的個人。他們從事各種活動以達成組織的目標。所謂人力資源管理與開發是將組織內所有的人力資源做適當的獲取、維護、激勵，以及活動與發展的全部管理過程。即以科學的方法使企業的人與事做適當的配合，發揮最有效的人力運用機制，促進企業的發展。

2．人是生產力諸要素中最積極、最活躍的因案，是創造物質財富的最終力量。在新經濟時代，企業經濟活動最重要的戰略是信息、知識、技術和創新能力等。這些資源的生產者和運載者只能是掌握高深專門知識和技能的智能型人才。因此，人才是科學管理和技術進步的支柱，人才競爭是企業第一位的競爭。市場競爭表現為產品競爭、價格競爭、成本競爭、技術競爭、質量競爭、服務競爭的具體形式，其實質都是人才的竟爭。誰擁有人才的優勢，誰就能搶占企業競爭發展的制高點。

二、目前我國企業人力資源管理所面臨的問題

1．機制上的問題。由于機制不靈活尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。

2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵（有精神的，也有物質的），其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管（領導）的“研究”。

3．認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較為普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩、三年后在干什么，也不知道某個員工兩、三年后在干什么，怎么能讓大家在公司作“長遠打算”呢？到頭來也只能是短期行為。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。

4．人力資源管理機構的設置方面。目前大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但即便如此，也很難專職，還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。在某種意義上，還在沿襲傳統的一些做法，人力資源部門是特殊人員的“安置所”。

三、在新時期，如何進一步進行人力資源管理的創新

1.創新的基本思路。①戰略性管理創新。要將企業的人力資源視為最寶貴的資源，并對人力資源實施有效的開發與管理，使之成為增強企業盈利能力的重要推動力。要將人力資源規劃納入企業總體發展戰略規劃。根據企業發展的需要，做好統籌規劃、企業配置，合理配置，以保證人力資源總量、素質和結構與企業發展相協調。②經營性管理創新。人力資源經營性管理主要指處理人力資源管理方面的日常事務，側重于短期目標的制定和實施，主要包括員工的招聘與甄選、績效評估與激勵方式、薪酬與福利體系的設計與管理、員工培訓開發、勞動關系的改善等方面，經營性管理創新就是要通過不斷改進這些具體的人力資源管理活動和環節來充分調動職工的積極性、主動性和創造性，起到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

2.創新的關鍵環節。①管理理念創新。首先，要轉變人力資源管理的觀念，真正樹立以人為本的企業理念。強調個人理性與發展，提倡冒險和創新，鼓勵職工更新觀念，解放思想。在企業經營發展過程中，把對人的能力培養和積極性的發揮放在頭等重要地位。其次，要樹立人力資源保值增值的觀念。建立科學管理的人才培訓開發機制，努力提高企業職工隊伍的技術業務和管理素質。還有，要樹立注重實績，竟爭擇優的觀念，為優秀人才脫穎而出、施展才華創造良好的條件。②樹立“以人為本”的管理觀念。以人為本就是以人為中心。人是知識的載體，知識作為最重要的生產要素在企業中的配置、傳播和商品化過程，實際就是對人的配置、培訓和管理過程。而員工大腦智力的開發、知識共享的實現，正是知識管理區別于信息管理的關鍵所在。“以人為本”要求企業加強人力資源管理工作，企業經營戰略的制定及其實現過程的監督，必須有人力資源經理的參與。在企業經營發展過程中，把對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置。在知識經濟時代，人力資源部將以“學習中心”取代“福利中心”，培訓也將成為它的主要職能；傳統管理以管理財、物、技術為主，在知識經濟時代，要轉變為人本管理。③改變組織結構。傳統管理形成“金字塔”型的組織結構，由于機構臃腫、層次過多、協調不暢，往往阻礙了信息的有效傳遞。而在知識經濟時代，信息網絡在企業內部各個部門、各個崗位普遍覆蓋，使得每一位職工在自己的崗位上都能了解全局、關心全局；能及時地獲得信息和科學地運用信息共享、團隊精神，共同參與和集體決策。因而，組織結構趨向于扁平化。目前，美國許多大公司已將組織層次削減1/3或更多。而微軟公司的目標就是在總裁和公司中任何人之間不得超過6個以上的管理層次。扁平化的組織比多層次組織更為有效。網絡時代的知識管理，由于強調知識交流與知識共享，因而最有利于實現組組結構的扁平化。④加大培訓力度。知識經濟時代對知識的擴散和運用提出了更高的要求。教育培訓在職員工成為企業越來越重要的社會功能，企業將成為“學習型組織”。因為只有不斷提高職工的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資本的潛能，才能增強企業的綜合實力和市場競爭能力。在知識經濟時代，不僅新職工要接受就業教育，而且在職職工也需要不斷接受再教育。任何一家企業都難以保證其職工終身就業；對于工人和企業來說，最重要的資產是知識，由于技術與工作方式的飛速發展，職工必須不斷地學習新技術，學習現代科技知識特別是計算機網絡知識。這樣，企業與職工形成了命運共同體，培訓對于二者都是不可缺少的；而企業給予職工以及職工獲得“終身就業能力”則成為了企業新的凝聚力之所在。知識管理的重要目標之一則是通過構建知識平臺，實現員工的知識培訓與知識共享，達到企業的管理目標。企業要樹立長遠的對職工教育培訓的戰略思想，運用知識管理手段，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都做出明確規定。⑤完善激勵機制。在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按照企業人才和適才適用相結合原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，要完善付配機制。其主導原則是“按業績付酬”。要采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他更為靈活的付酬方式。入股分紅是當前股份制企業普遍推行的有效方法，它不僅可以使個人的利益與業績相結合，而且還能激發人們的整體意識。第三，要健全人才培養機制。增加人力資源的教育投入，通過培訓培養能夠發展或拯救企業的人才。第四，要完善精神激勵機制。管理者應從滿足人的精神需要出發，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，激發人們的上進心和勞動積極性。從企業知識創新角度看，激勵機制是為了穩定人才并鼓勵企業員工的知識與技術創新，為知識創新提供保障，它可以包括企業內部員工技術創新呈報制度、企業職工技術創新獎勵（包括分配股權獎勵）制度等。而知識管理由于注重柔性管理、個性化管理以及知識資產的管理，既尊重員工個人的知識產權權益，又可達到知識共享的目標，因而推動著企業激勵機制的完善。

（作者單位：華南師范大學政治與行政學院）