外包：煩惱的開始

昆明一家專營第三方物流的公司突然失去了它最大的客戶——某桶裝水生產廠。因為桶裝水廠搞起了自辦送水系統。

為什么放著又好又便宜的第三方物流不用呢？桶裝水廠總經理的答案是，擔心企業受制于人。或許大多數人會覺得這位老總小題大做，畢竟在全球化的旗號下，外包早已風起云涌。“全球財富1000強中，95%的企業已經制定了公司離岸外包戰略，平均每周有5～10家企業在可能的離岸目的地進行實地考察。”來自麥肯錫的數據似乎有力地證明了外包的深入人心。

但結果又是怎樣的呢？

Gartner公司在澳大利亞對外包買家（發包方）進行的調查，結果顯示在所有的買家反饋中，“積極的層面只占31%”。美國《信息周刊》2006年調查的420家公司中，有1/3公司持中立態度。還有更嚴重的有近1/6（17%）的公司認為外包是一場“災難”。

降低成本和增加靈活性，是諸多公司選擇外包的兩個主要原因。為了這兩個原因，多年前，商家們將工作扔到日本、韓國以及其他可以為頂尖人才支付更少報酬的國家，但這些國家的員工逐漸開始要求比美國國內員工還要高的開發費用。后來，商家們選擇了印度，但現在印度的開發費用也在穩步提高。

2007年4月TPI發布的一份統計報告顯示：第一次達成外包合同時，在剔除專業費用、解雇費、監管成本后，發包企業節約的成本平均只有15%。而外包協議的管理和維護成本則高達10%～20%，并且還在不斷擴大。

還記得凱馬特是怎么敗給沃爾瑪的嗎？它曾一度通過把大部分物流作業“外包”出去降低了公司的運營成本，但卻喪失了對物流的控制，而使公司總成本大幅度上升。

這種死法我們可以視為“自殺”。

外包最初的目的是為了降低成本，不過發包方們顯然忽視了一些隱性存在的成本。對于那些全球范圍內的離岸外包，這種隱性成本包括：選擇承包方的成本；電話溝通或者商務旅行的相關費用；邀請第三方機構評估供應商質量的費用等等。最嚴重的還不只這些，在外包業務中一旦出現問題，業務要拿回公司重做，那可就變成真正的災難了。資金已經成為這場災難中最低級的浪費，由此引發客戶信任危機很有可能打垮這家企業。

至于說到靈活性，我們再看看現在那些把業務外包的企業都在做些什么。隨著業務的推進，發包方們早已不再滿足于僅僅交付簡單項目，它們向承包方提出了從戰略決策、財務管理到流程再造等諸多“復雜”需求。外包的范圍越來越大，這也使得發包方手中可掌握的“命脈”越來越少。一些零售業商家，不僅外包了外觀生產，還逐漸開始外包設計。一些產品制造商，正在開始雇傭其他人創建自己的重要產品生產線。

外包的確讓它們獲得了短期的競爭優勢，但與之交換的卻是喪失了獲得關鍵技能和構建未來核心競爭力的機會。那些把部分生產“外包”給低成本生產者的企業或許有可能保住它們當前產品的競爭優勢，而喪失了研制新一代產品的能力。這才是“外包”戰略所造成的最重要的潛在風險——公司學習機會和核心競爭力培養機會的喪失。

“養虎為患”的發包方恐怕還不自知。很多最初只是接小單子的小型承包公司最終成為參天大樹，Acer就是最好的例子。外包要面臨的風險有很多：不能很好地計劃外包過程中管理上的過渡，無法管理外包團隊，項目過于超前，管理層支持不足，以及對外包的復雜性缺乏認識等等。

對于承包方，其實也并不是全盤有利，如果不幸落到那些非常強勢的發包企業手中，它們可能將不得不面對極低的價格和極為有限的市場發展空間。外包，英文直譯是“外部尋源”。企業選擇外包，本意是想整合利用其外部最優秀的專業化資源，來降低成本、提高效率、專注核心競爭力，增強企業對環境的迅速應變能力。但在波譎云詭的商場中，最初的想法似乎走了樣，實施外包反而帶來了一系列問題。

該不該包，包給誰，成了全球化背景下大企業最頭疼的問題。