家族企業難題

家族企業正成為世界范圍內的熱點話題。“保持家族企業的活力也許是世界上最艱巨的管理任務”，這是美國管理學家蘭德爾·卡洛克的話，但其實，只要吸收了現代化的管理模式，家族企業仍然可以取得成功，它與現代化的企業管理并不矛盾。

1987年，美國管理學家蘭德爾·卡洛克在他的名著《怎樣保持家族企業健康發展》一書中，開場白便直言：“保持家族企業的活力也許是世界上最艱巨的管理任務。”

家族企業本身是一個中性概念，它只是根據家族成員占有企業財富的多少而界定的一種企業存在形式。有專家指出，一般符合如下一項或幾項定義即可歸納為家族企業：企業50%以上的普通可投票股權由一個具有血緣或姻親關系的家族成員擁有；企業總經理、董事長或董事會主席認為企業是家族企業；企業管理團隊中51%以上的職位由擁有企業股權的家族占據，并且企業的股權由兩代或兩代以上的家族成員掌握。

相對于“非家族企業”，家族企業在世界各國企業中的規模、貢獻及經營水平毫不遜色。成功的家族企業全世界比比皆是。例如《幸福》雜志所列的500家大型企業中，有175家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族企業所控制；歐洲也是家族企業盛行的地區，43%的歐洲企業是家族關聯。目前，家族企業在世界各地經濟活動中仍然占舉足輕重的地位，發達國家或地區總產值中家族企業產值所占比例不斷上升。

這些足以表明，家族企業本身是有生命力的。但是，家族管理卻不利于一個大企業的生存和發展。對于家族企業本身來說，只要吸收了現代化的管理模式，仍然可以取得成功。僅僅把家族企業看作落伍、保守的作坊式企業，不免有些失之偏頗。香港巨商李嘉誠資本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他們的成功絕不是因為家族制的管理，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現代公司制，才使李氏家族能夠不斷提高產業層次、擴大產業規模并實現跳躍式的發展。因此，家族企業與現代化企業管理并不矛盾。

根據參與企業管理的家族成員之間的關系，家族企業大致有三種類型：兄弟檔（或兄妹檔）、夫妻檔、父子檔。當然，有的家族企業比較復雜，可能兼有以上兩種或者三種關系。

“兄弟檔”家族企業

在兄弟檔（或兄妹檔）類型的家族企業中，會有兩種情況：一種是一方相對強勢，在公司決策層面有絕對的權威，而另外一方相對弱勢，更多的是起輔佐的作用。比如盛大公司的陳天橋與陳大年兄弟，均瑤集團的王均瑤、王均金、王均豪兄弟；另外一種情況，就是雙方或幾方都處于均勢的地位。比如遠大集團的張劍與張躍、希望集團的劉永好、劉永行、劉永美、劉永言四兄弟。

在盛大公司，陳天橋擁有絕對的權威，一直獨占風頭，而搞技術出身的弟弟陳大年，安心躲在公司里負責研發的事情，雖然在公司壯大的過程中做出不錯的成績，卻顯得默默無聞。在均瑤集團，生前的王均瑤一直擔任第一號“男主角”，負責發展戰略和投資，王均金負責航空和乳業，王均豪負責置業。在國美，黃光裕更是一言九鼎的“帝王”，其它兩個妹妹和妹夫只能處于輔佐的地位。這種情況之下的家族企業主次分明，不容易發生內部動蕩。

如果一方不甘心于相對弱勢的地位，那么家族企業的穩定性會受到影響。據傳，陳大年與哥哥之間后來也發生一些不愉快，而這些不愉快很大一部分是發生在他娶了一個精明的上海老婆之后。這位陳大年夫人認為，自己的老公貢獻那么多，卻享受不到相應的權力和利益，于是開始提出各種要求，甚至不惜通過律師準備對簿公堂。

如果家族企業的雙方或幾方都處于均勢的地位，那么往往會上演一山難容兩虎的好戲。14年前，張劍與張躍開始一起創業，很快使遠大空調在市場上名聲鵲起。但此時，在公眾場合拋頭露面地多是張劍，而張躍則是以助理的身份隱身幕后，外面也習慣于稱呼他們為“張劍兄弟”。在2001年福布斯中國富翁排名榜上，張劍、張躍兄弟名字還并列在一起，但到了2002年，卻只有哥哥張躍的大名，弟弟張劍的名字卻不知道去了哪里。兩人的分家源自于對以后事業的定位—張躍緊緊抓住直燃機空調這個行當，聲稱要做一輩子，決不改行，并且發誓不讓公司上市；但張劍則極力主張遠大的多元化，認為直燃機空調未來市場潛在很大危機，于是把精力放在了遠鈴整體浴室這個比較超前的項目上。

有人說兄弟公司無法解決所有權的繼承問題，也有人指出這是家族企業發展的宿命，但也有人認為這是民營企業走向成熟的開始。其實兄弟分家并一定是一件壞事，因為志不同道不合卻非要捆綁在一起互相煎熬，那么產生的內耗會大大影響家族企業的發展。像希望集團的劉永好、劉永行、劉永美、劉永言四兄弟，分家后各奔前程，都取得了不錯的成績；而黃俊欽、黃光裕兄弟倆當年及早分家，都在各自的領域內創造了商業成功的神話——這個貧困的農村家庭養育的兩個兒子，竟然都名列中國富人排行榜前列（在2005年胡潤的百富榜上，黃俊欽已經以55億的資產躥升至第13位）。

因為兄弟分家導致雙贏局面最典型的例子，莫過于印度的米塔爾家族。拉爾·米塔爾從1952年開始在印度加爾各答收購了一家經營慘淡的鋼鐵廠，改名Ispat鋼鐵廠，這里成為米塔爾家族鋼鐵帝國的第一起點。拉爾·米塔爾有三個兒子：拉克什米·米塔爾、普拉默德·米塔爾與維諾德·米塔爾。拉克什米·米塔爾從25歲開始就去海外獨立發展，后來開動“并購戰車”，在全球收購了一系列的鋼鐵公司，其中包括曾占據著全球鋼鐵行業頭把交椅的阿塞洛鋼鐵公司。米塔爾用了30年的時間，把一家印度鋼鐵小作坊變成了總部在倫敦、注冊地在荷蘭，并在美國紐約證券交易所及荷蘭阿姆斯特丹泛歐期貨交易所上市的全球第一大鋼鐵公司。

而兩位弟弟一直留在本國發展，并于上世紀九十年代分家。他們控制下的鋼鐵公司， 2005年年收入達到15億美元左右，成為印度最大的鋼鐵公司之一。根據今年最新的財務報告，拉爾·米塔爾名下的米塔爾-阿塞洛鋼鐵集團2006年銷售額高達885億美元，利潤也高達118億美元。拉爾·米塔爾以320億美元的個人財富，名列福布斯全球富翁排行榜第五位。如果再加上米塔爾兩位弟弟在印度的產業，米塔爾家族2006年的總銷售收入將高達900億美元，不僅成為印度最富有的家族，在全球舞臺上，也是名列前茅的大家族，令整個印度都引以為豪。

樹大要分杈，這是自然規律。在家族企業中，不合則分，也許可以避免同根相煎的悲劇。

“夫妻檔”家族企業

在絕大多數家族企業中，創業者的另一半起著不可忽視的重大作用。

“夫妻檔”家族企業，一般是以男方為主，女方充當著賢內助的作用。比如黃光裕與其夫人杜鵑。杜鵑畢業于北京科技大學，在中國銀行任放款專員。1993年，黃光裕因為工作關系與杜鵑相識。那一年，黃光裕剛和大哥黃俊欽分家，正處在事業的關鍵轉折點上。既漂亮能干、又擁有良好教育背景和工作單位的杜娟，無疑讓年輕的黃光裕為之心動；而連初中都沒有畢業的黃光裕，卻有著聰明的頭腦和奮勇的進取心，這也讓杜娟不得不為之側目。1996年，黃光裕與杜娟終于“土洋結合”。1999年，杜娟從中國銀行辭職，投身于正飛速發展的國美。她長期擔任上市公司國美電器的執行董事，為黃光裕打理在香港的業務，同時還是鵬潤投資的副總裁，主要負責集團海外業務和購并。2007年3月20日，鵬潤投資集團和私募基金公司貝爾斯登商業銀行簽署諒解備忘錄，成立上限為5億美元的聯合投資基金，共同投資中國零售企業。而此次重大戰役中的直接操盤手，就是黃光裕的夫人杜鵑。在備忘錄簽署現場，黃光裕身邊的杜鵑顯得頗為耀眼——她操一口流利的英語，思路敏捷地與美方伙伴交流周旋。

在“夫妻檔”家族企業中，也有很多“陰盛陽衰”的現象。一般是以女方為主，男方充當著賢內助的作用。在一次貿易會上，張茵認識了后來的丈夫劉名中。當時劉名中是一位事業有成的醫生，并兼職做鋼材貿易，精通多國語言。在張茵的慫恿下，劉名中拋開自己的事業，和她一起創業。1990年，張茵與丈夫劉名中做出決定，把事業遷往世界最大的原材料市場美國，在那里建立了美國中南公司，為其在中國的工廠購買并提供可回收廢紙。初到美國，不會說英文的張茵，和丈夫一起一家一家尋找客戶。張茵事后感慨道，女人在挑選另外一半的時候，必須看重對方是否和你一樣專注事業，否則相互不能理解，日子久了就會累。而劉名中就完全能做到這一點，在負責公司的發展、處理公司的事務方面，他甚至比張茵還厲害。有的人會介意：作為一個男人，卻屈居于女人之下。但劉名中根本沒在意，不在乎那些虛榮的東西。兩人相處的原則是：有錯就要認錯，而且對事不對人。董事長張茵有時做得不對，作為副總裁的劉名中會進行嚴厲的批評。

“夫妻檔”家族企業中，也有夫婦兩人旗鼓相當的。楊瀾與吳征的結合，就是一對典型的名女人加財富老公的商業成功案例。在事業分工上，吳征以資本操作和管理為主，楊瀾則是創意更多一點，同時兼任著公司形象大使的身份，會更多地在外面拋頭露面。在海外的華人圈里，吳征早就是一個名氣頗響的年輕的華人實業家；到了內地，因為楊瀾是明星，受到的關注自然比吳征要多一些；而在香港，兩人的名氣差不多。兩人有共同的文化理念，又各有所長，自然是相得益彰。

在“夫妻檔”家族企業中，如果因為重大意外事故而導致一方不能繼續對企業進行管理，那么另外一方無疑是最好的“替補隊員”。外表柔弱的龔如心，早年輔佐丈夫王德輝一起創業。當公司的發展如日中天的時候，王德輝卻分別于1983年和1990年遭遇了兩次綁架。前一次綁架在支付了1100萬美元后獲得釋放，而第二次綁架在支付了6000萬美元的贖金后，王德輝卻從人間蒸發了，從此杳無音信。龔如心并沒有被這突如其來的打擊所擊倒，在她的繼續領導下，公司勢力不斷壯大，資產也在成倍的增長。在龔如心的不斷努力下，華懋集團已發展成為亞洲首屈一指的投資公司，1997年7月，美國《福布斯》雜志公布的世界超級富豪榜中，龔如心以70億美元個人資產名列世界華人女首富。

當然，在傳統型的家族企業中，父子、兄弟、夫妻等各種錯綜復雜的關系如何處理，也是一大難題。比如在盛大公司，陳天橋與陳大年兄弟之間早年相對單純的關系，便因為兩人妻子的加入，從而變得更加復雜，往往會有進一步惡化的趨勢；而龔如心與公公王廷歆之間，更是上演了一出世紀遺產爭奪案，雙方惡語相向、勢同水火。

當然，“夫妻檔”家族企業中也并非全是舉案齊眉的和諧故事，也有因為同床異夢從而反目成仇，最后釀成悲劇的。李爽曾是一名芭蕾舞演員，后來嫁給一個房地產公司的老總。不甘寂寞的李爽，在過了一段安逸的“全職太太”生活后，開始進入丈夫的公司從事銷售工作，并任公司副總經理。李爽沒有讓丈夫失望，在不到兩年時間里便使自己名聲大噪，在業內獲得了“美女操盤手”以及“地產美女”的殊榮。但事業的成功并沒有給婚姻增加潤滑劑，相反，年輕、漂亮、外加女強人的各種優勢，讓她與比自己年長得多的丈夫之間積累了很多不可調和的矛盾。最后兩人決定離婚。就在兩人達成協議離婚的時候，悲劇發生了——在離婚協議簽訂后的兩個月后，李爽被公司免除了一切職務；半個月之后，通州公安分局接到匿名舉報信，舉報李爽在公司任職期間有職務侵占行為，李爽被警察刑事拘留。李爽拒不承認自己有職務侵占行為，認為公司是自家的公司，而在自己與丈夫的離婚協議書中，丈夫已經同意給自己離婚費用900萬元，但一直沒有兌現。后來丈夫告訴自己可以通過與其他公司簽合同時多加些數額，讓對方返回現金的方法解決。但最后，法院還是認定李爽職務侵占行為成立，她身陷牢獄之災中。

在生活中講情，追求關系的親密無間；而在事業中講理，爭取權益和分工的清楚明晰。這對“夫妻檔”家族企業是至關重要的原則。

“父子檔”家族企業

在中國，“子承父業”一直是中國富翁們最根深蒂固的慣有模式。中國的大多數民營企業，都是這種“父子檔”類型的家族企業，家族企業的更新換代正在加速進行：魯偉鼎（魯冠球之子）成為萬向集團的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔任紅豆集團董事局第一副主席，23歲的劉暢（劉永好之女）出現在民生銀行和金鷹成長基金的股東名單中……

權杖交接，關鍵要做好過渡時期的工作。我國家族企業過渡模式有如下幾種：

一是垂簾聽政式：創業者感覺公司離不開自己，別人主事不放心。即便該退居二線了，他們也還要圍繞自己創造的企業這臺機器運轉終生，成為工作狂。但他們必須認識到一點：如果不能完成管理梯隊的建設，將企業安危系于自己一身，其結果是災難性的；

二是顧問扶送式：三株公司吳炳新董事長和張薔總裁的說法最為典型。吳炳新找她談。她說：“我行嗎？”吳說：“你行。你先騎上馬，我送你一程。這個企業是我的，你干不好我可以隨時救你。實在不行，我再放你。打個比方，原來我劃了一個圈，我自己跳進去領著大家跳；現在我劃了一個圈，你帶領大家跳，我看著你跳。跳得不好，我再指導你。試試吧，有我呢。”

三是撒手放開式：典型例子是方太“二茅”。在方太公司的交接班問題上，老將淡出，少帥執印。人們似乎覺察到，隨著方太公司的成長和茅忠群的出場，父親茅理翔的身影已經慢慢隱在那巨大的帷幕后面了。

當被問到：“你在那么年輕的時候就坐到了這么一個位置上，是否有趕鴨子上架的感覺？”時，方太集團總裁茅忠群的回答比較有意思：“比如過去的皇帝，他出生在一個皇帝世家，你說他是幸運還是不幸運的？尤其有些不是做皇帝材料的卻要硬著頭皮去做皇帝。”

茅忠群是一個性格比較內向的人，還在讀高一的時候就到學校宿舍去住了，所以在家里呆得時間很少，暑假回去的時候就像客人一樣。但血緣關系是任什么也阻隔不了的。1994年茅忠群上海交大碩士畢業之后，就被父親“請”回了飛翔集團。在不聲不響地呆了一年以后，便開始擔任集團的總經理。任職前，他們父子之間曾有過“約法三章”，其中有條：如果遇到觀點達不成一致的時候，盡量由兒子來做主。由于觀念不同，父子之間的爭執自然難免，但讓茅理翔“心痛”的是，兒子上任伊始就開始“革”自己的“命”——茅忠群把父親幾十年拼打出來的品牌“飛翔”要舍棄掉，重新起用“方太”這個名字！

茅忠群在當總經理之前，從沒有專門學過管理，完全是憑自己的直覺和摸索、任著一股沖勁和悟性，進行了一系列大刀闊斧的改進。讓外人刮目相看的是，企業并沒有出現大的失誤，一直在平穩地發展著。茅忠群總結：“從1996年開始開發新的產品，可以說90%以上都是成功的。”在追問下，他也并不遮飾自己的失敗之作：“當初有客戶反映深型抽油煙機體積太大，薄型抽油煙機又沒有多少力來抽油煙。于是我們開發了一個叫壓深型的抽油煙機，我感覺它一定能夠解決這樣的問題。這個方案是我強力推廣和執行的，但最后開發出來效果不好，后來只得取消了。”

“剛開始做時很有底氣，什么都不怕。但越做到后來就越沒有底，覺得自己什么都不懂了，需要充電了。” 茅忠群坦言，雖然自己要比同齡的人承受更多的壓力，但當初卻沒有過怕的感覺，反而感覺到很刺激。然而在自己莽撞莽打的“三板斧”后，心里卻越來越沒有底，覺得自己什么都不懂了。他深深知道，憑他內向和執拗的脾氣，以及那么一絲聰明與天分，他也許能拗過舐犢情深的父親茅理翔，卻最終拗不過殘酷無情的市場。于是在2000年，年僅30歲的茅忠群走進了中歐的MBA課堂。

讓茅忠群印象最深的，是一些實用的課程。比如管理會計，等他一學完，便馬上把其中的一些內容照搬到自己的企業中，按照每一個產品線、每一個型號做出了利潤貢獻計算表，這張表他們原來是沒有的。

在班上，茅忠群是年齡最小的一個，別的同學都叫他小弟弟。大家也時時拿方太說事，熱情地出謀劃策，告訴他應該怎么做。但他大多數還是姑且聽之，一副“我有我主張”的心思。茅忠群與眾不同的地方，還體現在對這些特殊朋友們的態度上。其它的人都巴不得馬上把這些同學關系變現成人民幣。但他卻有相反的看法：“同學最好保持單純的關系，如果合作了可能就要解除同學關系，商業上的合作總是難免摻雜其它的東西在里面。茅忠群也曾有把同學引進自己的企業的打算，但最后都是因為這個想法而作罷。

2002年茅忠群從中歐畢業。當初還在上戰略管理課時，他就結合自己的企業情況，完成了一篇文章：《方太的戰略發展》。等一回到企業后，他馬上進行了實施，主張把企業定位在“方太廚房專家”上。父親茅理翔還是覺得難以理解，覺得他越做越“狹隘”—為什么把自己卡死在廚房？為什么不憑借方太的無形資產做其它的彩電、空調之類的東西……茅忠群仍然使用他的“絕招”：“能說服他時我就盡力說服他；要是實在說服不了我就不說服了，照自己的想法去做得了。我是比較固執的一個人。”所幸的是做父親的很開明，尤其是在他讀了MBA以后，常常是保留自己的意見、尊重兒子的選擇，在一邊靜觀其變。

依靠職業經理人？有很多企業家覺得這簡直是在開玩笑。“我們辛辛苦苦打拼出來的家產哪經得起他們折騰！”他們普遍認為，中國目前尚未形成真正意義上的職業經理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業無法相信沒有血緣關系的人。兩權相害取其輕，還是家人背叛的可能性比較小！