豹膽包天 創業借并購引路

在絕大多數創業者的概念中，并購是企業發展到一定程度后的擴張，不是小企業玩得起的游戲，但正是這種風險游戲，讓不少富豪迅速占據市場的同時，財富也得以飛速擴張。

人民電器集團董事長鄭元豹是個已年近50的彪形漢子，多年來，只要是外出活動，他一直喜歡身著樸素白色短袖襯衫，上面印著醒目的“人民電器”標識。

這個至今鄉音不改的低壓電器大王，和正泰集團董事長南存輝、德力西集團董事長胡成中并稱為“柳市三雄”。雖然同處一個行業，但對于企業的經營理念和發展模式，這個曾經是“三打”(打漁、打鐵、打拳)出身的富有傳奇色彩的溫州商人，顯然有著自己獨到的想法。

豹膽并購 拿下近百企業

與大多數窮苦地區的人一樣，1958年出生的鄭元豹的成長詞典中充斥著“饑餓、文革、斗爭”這樣的字眼。

與南存輝輟學后以修鞋謀生不同，鄭元豹在15歲離校后選擇的第一份職業是打漁，當時他每天能掙5毛錢。兩年之后，鄭元豹又改行去打鐵，別人要學3年，他學兩個月就可以單干了。不久后，鄭元豹又拜師學藝，天天練習打拳，先后從師于孫中山的保鏢劉百川父子和溫州名師金得福，練就了一身好武藝。

長期以來，鄭元豹對自己的“三打”(打漁、打鐵、打拳)津津樂道，認為是打出了自己堅強不服輸的個性。同時，由于他習武的名聲遠播，眾多弟子紛紛前來投靠。據鄭元豹自己的統計，他一共教出了3000多名弟子，這些弟子現在也都是各大公司的老板。

就這樣，鄭元豹在溫州柳市一邊開鐵鋪，專為當地人加工農具和五金產品，一邊創辦武館，招收學員，積攢起一筆資金，成為他創業的原始積累。到1976年，他承包了杭州飛鷹機電控制廠，開始了小作坊式的生產，算是真正開始經商之旅。

1982年，鄭元豹前往上海并購當地一家企業，創辦了上海南匯機電設備廠，即現在的上海人民低壓電器廠。

又是6年后，溫州的電器產業已經興旺發達，鄭元豹于是又殺回溫州，接管了一個當時僅有12名員工、3萬元資產、生產單一CJ10交流接觸器的樂清人民低壓電器廠。這就是如今龐大的人民電器集團的雛形。

在此基礎上，鄭元豹的企業運轉越來越快。兼并收購成為他事業擴張的主要策略：1996年收購溫州66家電器企業；1999年收購上海34家國有企業；2001年收購全國同行業排名第二的江西變電設備總廠。習武出身的鄭元豹似乎是吃了“熊心豹子膽”，在經營企業的30多年中，他以瘋狂的姿態先后并購近百家企業，足跡遍布中國的大江南北，可謂“打遍天下”。

當時，鄭元豹在素有“中華機電一條街”美譽之稱的上海市北京東路465號買下了3000平方米的行政辦公樓盤，緊接著又斥資1.2億元建設完成了占地200畝的“人民上海工業園”。這一在當時很多人看來十分冒險的行動，恰恰奠定了今天人民電器行業地位的基礎。

目前，中國人民電器集團旗下擁有12家全資子公司、85家控股成員企業、800多家加工協作企業以及1800多家銷售公司，產業橫跨能源、城市化建設、現代物流、造船業、商貿以及進出口貿易、投資、電子信息技術等多元領域。

“施耐德到中國后發展這么迅速，全是靠中國各方面支撐他做大?！编嵲缡墙馕鰢H競爭對手的成功。根據有關統計，僅2005年，施耐德在中國平均每月并購兩家企業。在過去10年，施耐德的中國銷售額從4億歐元增長到今天的70億歐元，并購戰略功不可沒。

鄭元豹說，人民電器要走出去的話，第一步就是要整合人才、市場、技術、信息等各種要素，用以開拓自己的市場，“用他們的資源為我賺錢?！?/p>

“現在我們正在與國外數家公司洽談兼并事項，事情尚未確定下來。我們不是兼并小企業，而是兼并大企業；我們不是兼并單個行業，而是兼并多個行業；我們不只在中國完成兼并，而是要兼并國際上的企業。”

“兼并這條路，我們會一直走下去，因為它適合民營企業的發展，既解決了大眾就業，又完成了資源整合?！?/p>

讓并購為財富助力

在絕大多數創業者的概念中，并購是企業發展到一定程度后的擴張，不是小企業玩得起的游戲，但正是這種風險游戲，讓不少富豪迅速占據市場的同時，財富也得以飛速擴張。

每一個成績斐然的企業背后都有一個成功的盈利模式，并購并不一定適用于所有企業，就像微軟的盈利模式也沒有被廣泛效仿和實施一樣。但是卻為經營者打開了一種為股東創造財富的新思維模式。

《科學投資》經過對不少富豪財富增長過程的研究，以及企業并購的動機考察后發現，并購的動機與創業者的創業過程是有著共同點的，而這恰恰被不少富豪利用并施展并購財技，最終得以快速獲取財富。

1、追逐市場勢力。追逐市場勢力對水平兼并來講是一個明顯的動機。如果兼并后的企業成為所在產業中的主導廠商，并且該產業具有較高的進入壁壘，那么兼并企業就具有一定程度的市場勢力。

2、獲得多工廠經濟的好處。即兼并多個企業可獲得多工廠規模經濟與專業化和標準化生產所帶來的競爭優勢的好處。通過兼并多個企業，企業將能夠充分利用多工廠營運中可利用的經濟資源和便利條件，并通過經營多個工廠，企業可以將固定管理成本分攤到一個大的產量中，促使產品的邊際成本隨著產量的增長而趨低，這是一種多工廠的規模經濟。

3、消除過剩生產能力。同一產業中不同企業成本不同往往是妨礙企業成功合謀（或聯合）的重要因素之一，因為如果一個寡頭壟斷市場是為了追求聯合利潤的最大化，那么，聯合利潤最大化必定要求低效率的企業接受低市場份額，且最沒有效率的企業可能不得不要求被關閉，而獨立的企業將會拒絕或不愿意接受這樣的條件或做法。但假如一個企業通過水平兼并控制許多企業，那它將能夠關閉最舊且最沒有效率的企業。因此，水平兼并是消除同一產業過剩生產能力的一種有效途徑，是一種將低效率企業的控制權轉移到高效率企業經營管理者手中的機制。在面對市場需求持續緊縮的產業中，這一點顯得尤其重要。

4、降低交易成本。如多樣化經營企業可以同時使用共同的訣竅或技術知識和不可分割的專用性實物資產。由于訣竅是一種將邊干邊學作為其本質特征的知識，而且訣竅的市場交易為機會主義的利用打開了方便之門，這必然鼓勵擁有訣竅的企業將它們置于本企業范圍內使用。至于高度的專用性實物資產，與它們的專用性程度相適應，它們服務的市場規模很可能是較小的，因此，運作于單個市場的企業就可能不愿意花巨資投資于專用性資產。為了解決這種市場失靈的可能性，將專用資產使用于經營多樣化產業的企業可能常常是最有效率的（節約成本）。

李漢生 讓并購為創業引路

走過了在惠普的輝煌職業生涯，經歷了在方正“入局出局”的無奈，當時被認為是中國最早由外資企業高管跳槽到國內公司任CEO的李漢生正在打造一個基于中國、技術領先、上規模的國際軟件服務公司。

從職業經理人到創業者，李漢生坦言，過去的經歷對事業的變化十分有用，“我不是一般的投資人，以前也卷起袖子自己做過?！边@讓他在制定公司的戰略，作出近10個收購決策，以及進行整合時游刃有余。

現在和勤已從2003年創立時的100多人規模迅速擴張到1500人，30%業務來自海外、擁有800個用戶。

2003年4月，SARS肆虐之時，李漢生租下一家酒店的套房作為辦公室，邁出了創業的第一步。6個月后，作為創業者首次公開露面的李漢生宣稱，自己創辦的和勤軟件在5年內要成為國內商業智能（BI）市場老大。

經歷過中國PC行業快速發展階段的李漢生發現，PC時代正在過去，軟件的技術和服務領域是未來一個重要的發展方向。

李漢生逐步理清了和勤的發展戰略，在中國發展信息產業，重要的是發展基礎軟件；要成為一個國際軟件公司，必須重點發展海外業務。但風險也是顯而易見的，而從一開始就專注基礎軟件，必然會面臨規模小、沒有產業支撐、利潤微薄的瓶頸。

“貿、工、技”三線發展的戰略隨后被提出來。和勤開始三條腿走路，其業務模塊包括IT服務與軟件外包、軟件產品與應用、基礎軟件。

選擇這一模式，意味著和勤不能像一般的企業那樣，開發幾個產品，再到市場上慢慢進行推廣，李漢生開始尋找合適的并購對象，上海華騰軟件公司、成都大東網絡安全公司、拓林思等先后進入他的視野。

李漢生強調要做一個“國際軟件公司”。他發現國內不少軟件企業對海外市場缺乏足夠的重視，也缺乏海外運作的經驗，這使得他們難在海外市場有大的作為，在某種程度上制約了其規模化的擴張。

因此從創立的第一天開始，和勤就把海外業務作為自己的業務重點，和勤自主品牌的海外業務已經占到了業務總量的40%。

由于收購了一些國外公司，和勤的一些核心技術都脫胎于國際，這使得它在創立后的很短時期內就擁有了自有技術以及軟件產品。

針對海外市場的拓展，充分借鑒了國外的優勢，對本土人才的培養起到了很大的作用。

李漢生和他的團隊敏銳地發現，在商業智能方面，國外市場仍有一些空間，和勤的商業智能解決方案被確定為其海外拓展的主要業務領域，李漢生又一次采取了“借船出海”的策略，商業智能解決方案提供商Viador進入和勤的視野。

這家已經在虧損之路上徘徊的企業被收入和勤旗下。很快其研發中心遷往中國，并陸續簽下幾個大單，成為其在海外拓展的主力軍。

清晰的發展戰略，讓和勤選擇了主要通過收購達到一定規模和核心能力的路徑。什么樣的企業才能進入到和勤的目標名單里？和勤在收購的過程中遵循怎樣的原則？

李漢生說，和勤不會收購那些創業型的企業，只有達到一定規模的企業才有機會成為和勤的收購對象。

舉例來說，華騰、拓林思、大東分別經歷了15年、8年、6年的發展歷程，它們同時也已經擁有了自己的品牌，在業內的聲譽和影響力已經建立起來。

“這些被收購的企業本身就是一些好的公司，和勤不太會收購已經在掙扎的公司。”李漢生說。

而認可和勤的戰略和目標是雙方達成收購意向的又一個重要指標。

“所有收購來的公司，和勤都是超過50％的控股?！崩顫h生特別強調控股比例的問題，“這讓和勤成為一個整體的集團而非各個松散的公司?！?/p>

2005年9月底，和勤下屬企業共同搬遷到位于上海紫竹科學園區的和勤總部辦公大樓。在給員工的信中，李漢生寫道，這不是一次尋常的搬家，和勤各個公司將一起辦公、統一管理，標志著公司間的資源整合和業務互動進入了新的階段。

和勤的搬家行動，讓公司的管理、辦公、對外形象統一了起來，李漢生形容說，是既有自己的核心品牌，又有各自獨立的品牌。

一個細節是，幾個下屬公司員工的名片右側都印有和勤的“logo”，但公司原來的名稱、網址甚至信箱的地址仍然沒有更改。

李漢生強調，在現階段，和勤要“充分尊重各個公司的個性”。這一點在財務管理上也充分體現出來。盡管整合后財務管理已經統一到和勤，但公司仍會根據各個公司的業務需求進行資金和資源的調配。

而李漢生本人也把自己定位為“非一般的投資人”，“我不是要指揮各個公司的總裁，不是要證明我是更好的總裁，而是要幫助他們做更好的總裁?！?/p>

“三線發展不可能樣樣都做好?！崩顫h生承認，和勤雖然以三線起步，但最終的目標決定了它將逐步專注。

在走向“技”的過程中，和勤的第一個戰略選擇就是把外包業務賣出去。

“我們要做的是基礎軟件的老大，盡管外包業務潛力很大，但不是和勤的最終發展目標。”李漢生說。

雖然和勤已經做到市場第5名的規模，李漢生卻認為在以規模取勝的外包行業，和勤面臨的風險不小。

從1000人到3000人再到5000人、10000人的規模，和勤有可能失去機會。了解到這一點后，李漢生只求參與建立中國最大外包企業的事業中，不求和勤自己建立這樣一個企業。

2007年早些時候，和勤將旗下的和勤環球資源與中軟國際進行戰略合并，前者成為后者的全資公司，這使得中軟國際的人員規模達到了3500人，為中國的軟件外包事業躋身世界軟件企業做了“助推器”。

李漢生說，和勤將更加堅定3年前定下的戰略，這一戰略將維持5-10年的時間。而現階段，和勤要做成一個“有效益”的企業。