品牌創建的左右手（上）

跨國公司“死板”的標準化管理與“靈活”的市場導向到底會形成什么樣的辯證關系?

近幾年來，飛利浦開展了全球性的戰略調整，包括從高產量、周期性的電子公司向醫療保健、優質生活解決方案提供者的轉變，其中，把飛利浦從技術導向型的公司轉變為市場導向型的公司，是這次戰略調整的一個重要方面，它意味著飛利浦要以滿足客戶的使用需求為出發點來規劃自己所要提供的解決方案，而不是以科技本身為出發點來思考。

在中國，市場導向同樣是目前飛利浦公司的行為準則，這一方面來自于我們對公司全球戰略調整的追隨，另一方面也是飛利浦在中國進一步發展，尤其是針對二三級市場擴張的需要。這不禁使我想起一個問題：跨國企業在進入中國后賴以成名的標準化的質量、服務與內部管理，與以“因人而異”的靈活性為核心的客戶需求導向，兩者之間究竟是一種怎樣的辯證關系?對今天的跨國企業和本土企業而言，應當如何協調使用標準化與客戶導向這一對左右手，為樹立品牌服務?我想就這個話題，談談自己的感想。

不同的競爭優勢

在剛剛進入中國市場時，跨國公司的競爭優勢更多地來自于以統一、可靠的質量、服務為支撐的國際品牌美譽度。在國際上，跨國公司經過幾十年甚至上百年的經營運作，大都形成了自己完整的標準化質量控制和內部管理體系，這套體系使得跨國公司在進入一個新的市場時，其產品質量、服務水平等要素能夠與國際市場保持一致，從而有效地贏得當地消費者的認同與喜好?？鐕髽I往往會在一些開放程度較，與的大城市先取得成功，也是因為這個道理。在這一點上，本土企業在剛起步時與跨國公司的差距是相當明顯的。

然而，跨國公司由于扎根中國的時間較短，對本地消費者的需求、文化習俗等因素了解不多，因此在對市場需求的了解與應對方面一直非其所長。如果把跨國公司的運營看作陣地戰，那么本土企業所進行的更像是一場鄉村包圍城市的游擊戰。本土企業由于土生土長的淵源背景，對消費者的需求往往有著先天的敏感，并且以此為基礎，發展出了一些適應客戶需求、靈活多變的行為方式。

從改革開放開始至今，跨國企業和本土企業就是憑著各自在標準化管理和客戶導向方面的競爭優勢，在中國的市場上開辟著屬于自己的天地，同時互相參考著對方的長處，為己所用。

標準化管理

標準化管理，是實現優化運營(Operational Excellence)的核心。從改革開放至今，標準化管理與優化運營的概念是伴隨著跨國企業的成長而進入中國的。在中國目前的公司管理中，優化運營的關鍵又在于嚴格的執行能力和持續不斷地反思與改進。

在現代工商界，優化運營的概念較完整地體現在“全面質量管理”(Total Quality Management)中，它包含著以下四個方面：

1、思維模式——“持續不斷地改進”

以持續不斷地改進為追求的思維模式，是整個“全面質量管理”系統的邏輯基礎。它是所有在這一系統中涵蓋的行為內容的出發點，也從根本上統一了這些管理行為的最終目標。也就是說，所有實行“全面質量管理”的企業，都必須通過不斷地審視現有的系統和運作模式，從而持續地改進質量、效率、服務水平。

2、計劃 行動 核查 措施(PDCA)

一個管理嚴密的現代企業，每一項工作都會從計劃開始，計劃確認后開始行動，對行功的過程和結果設置核查的機制，對于核查后表現良好的運營模式可以通過標準化的措施產生今后行動的指南，對于核查后發現需要調整的方面則采取新一輪的PDCA措施加以改進。這就是我們通常說的PDCA(Plan Do Check Action)過程。

通過這一過程，一方面可以保證企業的行為與運作可以達到較高的水平，更為重要的是，根據“全面質量管理”的原則，PDCA并不是一次性的行動，而應當是永續型的行為模式，以達到持續不斷地改進工作效果的目的。

3、溯源性分析(Root Cause Analysis)

對于問題源頭的追溯與分析，是全面質量管理的另一個重要組成，它指的是面對所出現的問題，不能僅僅看到其表面的成因，更應該深入分析造成這種問題的深層次的根源。比如，一臺電視機不能正常工作，其表面原因可能是某一個電器元器件的損壞，但其根源性的問題可能存在于產品質量的監控，生產設計的缺陷，或供應鏈的管理，等等方面。對問題根源性成因的不斷探索，是“全面質量管理”的精髓，也是現代企業優化運營的基礎。

然而，這種溯源性分析所代表的思維模式，并不是包括中國人在內的大多數東方人所擅長的。由于文化背景與成長經歷與西方不同，中國的員工一般更傾向于被動的接受任務和執行任務，而不是主動的追根究底尋找問題的實質，這可能是溯源性分析乃至“全面質量管理”在中國推行遇到的最大障礙。(未完待續)