曾被詛咒過的彪馬

約亨·蔡茨(Jochom Zeitz)曾是歐洲商業史上最年輕的CEO之一。14年前他掌管彪馬(PUMA)公司時，面臨的是連續8年的虧損和2億5000萬美元債務。但這位年輕人用自己的方式，包括大力裁員，重新定位產品，轉移生產線等來整頓公司。到了2006財年。其總收入達到了236多億歐元，擠入世界體育用品品牌第一陣營。到了今年7月，他又引入擁有古馳(GUCCI)、圣羅蘭(YSL)等諸多奢侈品品牌的法國PPR集團成為彪馬的大股東。以加強彪馬在零售渠道拓展力度和體育時尚方面的影響。對約亨·蔡茨而言，其愿望是讓彪馬成為一家在全世界各個角落都家喻戶曉的公司。他向《環球企業家》講述了這十多年來他在彪馬與眾不同的做法。

你30歲就成為公司的CEO，這14年來，你如何看待彪馬所在的市場?另外，這14年CEO生涯帶給您最大的啟示是什么?

14年間，彪馬已經發生了翻天覆地的變化。1993年，彪馬是一家以本土為中心的德國公司，而現在，我們是一家真正的國際化的跨國公司。1993年，在彪馬的商業雷達上根本找不到中國市場的身影，而現在，毫無疑問，中國是彪馬全球領先的市場之一。除了這些變化之外，那就是我年紀上長了14歲。

最初，人們談論的都是產品性能，而運動休閑和時尚這些詞匯被人們認為是類似于詛咒的詞語。我花了幾年的時間去說服人們，改變人們的看法。七八年前，人們用怪異的眼光看我們，看待我們的品牌定位。但是現在，大家都認同了我們的品牌定位，彪馬激活了運動休閑這個市場，大家甚至采用了我們創造的這一詞匯。

在球星代言上的策略上，彪馬和耐克、阿迪達斯不一樣，你們很少挑選大牌的體育明星，背后的邏輯是什么樣的?

彪馬不是用傳統的眼光來看待球星贊助。我們不想只是贊助明星，而是更看中被贊助者的個性，是否和彪馬的品牌特性相匹配。通常人們認為，贊助的對象必須每次都贏得比賽，獲得金牌，才能稱其為成功。但是我們對此有不同的看法。彪馬贊助那些全力以赴、付出最大努力的運動員，不管他們最后是否獲得獎牌。贏得獎牌固然重要，但是只要你盡力付出了，努力過了，這就足夠了。奧運會也是一樣，不應該只是關注冠軍，也要關注那些付出努力的其他選手。能夠參與奧運會，對于彪馬來講已經是巨大的成功。我們不應該只是贊助那些贏得比賽的巨星，如今消費者的看法也有了轉變。榮耀不僅來自于獲得勝利，更重要的是奧林匹克精神。

基于此，我們贊助參與一流賽事的選手，但是他們并非都來自優勢國家，并不總是擁有先進的訓練設施。這也是我們的市場營銷活動想要傳遞的信息。我們贊助巨星，如意大利國家足球隊，還有牙買加選手Usain Boit，他剛剛獲得大阪田徑世錦賽的亞軍；我們同時也贊助非洲運動員以及非洲國家隊，也許他們僅獲得兩三枚獎牌。但是我們認為奧林匹克精神不應該只是推崇巨星，彪馬的歷史證明，我們可以通過贊助，扶持更多年輕一代有潛力的選手。我要再次強調的是，我們更看中運動員的個性、精神，是否符合彪馬的氣質。

你在剛上任的時候采取了一些諸如削減成本等措施，這是彪馬從當時虧損到迅速盈利的一個重要手段。現在，彪馬在全球擴張，如何看待成本這個因素?

從1993年重組開始，我們的費用支出和員工人數都在不斷增長。當時，我們有700名員工，現在，到年底估計有8000名員工，此外還有10萬多名工人在工廠為彪馬工作。由此可見，公司已經發生了巨大的變化。我們企業的理念就是要審慎從事，尤其是考慮到費用支出的時候。你知道，當時作出裁員決定是件多痛苦的事情，因此，現在我們要更加謹慎，避免再次發生類似的事情。

彪馬倡導創新，你也稱喜歡蘋果和保時捷這樣的公司，那么你學到了哪些創新的理念?

蘋果和保時捷公司部在各自的領域有著優異的表現。我愿意和這樣的公司相比，因為他們擅長在競爭激烈的市場環境中找到各自的獨到之處。一方面，他們很注重設計創新，另一方面他們生產的產品，如iPod、電腦以及汽車等，也具有很強的功能性。而這也是彪馬所一直追求的，既注重性能又注重設計。彪馬是融合運動、生活和時尚元素，產生創意影響力的運動休閑品牌。因此，在我們這一領域，彪馬同剛剛您提到的蘋果和保時捷有著相似之處。我們把它們看作參照物。