藝龍的雙重悲劇

如果問誰是中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)更換CEO最多的公司，人們的第一反應(yīng)是一樣的：新浪。但如果說：過去兩年里，哪家上市網(wǎng)絡(luò)公司換帥最為頻繁?答案會超乎多數(shù)人的意料。

9月26日，藝龍(eLong)宣布了聯(lián)邦快遞金考大中華區(qū)董事總經(jīng)理崔廣福的加盟，這是兩年來，公司的第四任CEO。而他的兩名前任，前麥當(dāng)勞高管、美籍華裔司徒耀明，和來自控股方Expedia的瑞典人肖恒銳(Hmnrik Kjellberg)，分別只在這個(gè)位置上做了14個(gè)月和5個(gè)月。

并不太難體會崔廣福所面臨的復(fù)雜局面：曾被認(rèn)為是在線旅游市場雙寡頭之一的藝龍，市值已跌落為競爭對手?jǐn)y程的1／14；當(dāng)攜程長期享受著30％的凈利潤率，過去的12個(gè)季度中，藝龍只有兩個(gè)季度勉強(qiáng)盈利；而且，這一切并沒有絲毫好轉(zhuǎn)跡象。據(jù)公司內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，藝龍三年后的用戶流失率高達(dá)80％多，這就是說，2003年獲得的新客戶，到了2006年能留下的不到20％。這就意味著，它必須以高成本換來每年約20萬名新用戶。

將和崔共同解決這一系列問題的，是一個(gè)異常“年輕”的團(tuán)隊(duì)：公司的七名副總中，四人就任未滿一年，而他們中加盟藝龍時(shí)間最長的，也只有一年零五個(gè)月——對于一家有著八年歷史的公司，這種資歷似乎無法讓他們洞悉公司的很多潛在問題。當(dāng)然，換個(gè)角度來看，他們也更有可能作出最為徹底的變革。

藝龍的頹勢能否被扭轉(zhuǎn)?這有待于未來的驗(yàn)證。但到目前為止，藝龍故事的價(jià)值存在于它的失敗：它是一家市場第二名公司，有著因與行業(yè)領(lǐng)頭羊高度同質(zhì)化，努力破局而不得的故事；它也是一家跨國網(wǎng)絡(luò)巨頭按照自己的需求整合海外并購項(xiàng)目而被迫屢交學(xué)費(fèi)的鮮活案例。

只是，很不幸的，這兩個(gè)故事發(fā)生在了同一家公司身上。

同質(zhì)化陰影

藝龍的淪落故事，該從2004年5月講起。在這個(gè)月，原本積極籌備上市的藝龍，突然撤回了其招股說明書。

關(guān)于這一突發(fā)變化，外界并不需要等待很久就得到了答案。2個(gè)月后，藝龍宣布，全球最大的旅游服務(wù)商AC，以6000萬美元代價(jià)獲得藝龍310％股權(quán)。

格外重要的是，這并非一次常規(guī)意義上的公募前的戰(zhàn)略投資。雙方還協(xié)議規(guī)定，IAC擁有最多52％的股份優(yōu)先認(rèn)購權(quán)，以及96％的董事會投票權(quán)。也就是說，在上市后，藝龍的創(chuàng)始人將套現(xiàn)絕大多數(shù)股份，并出讓幾乎拿部控制權(quán)。

與其說這是藝龍創(chuàng)始人唐越的高超手段，不如說這是一種不得已而為之的選擇。面對資本市場的質(zhì)詢，藝龍必須回答一個(gè)樸素問題：攜程已經(jīng)上市，投資者們?yōu)槭裁匆I業(yè)務(wù)完全同質(zhì)化的藝龍?

幾乎無解。有公司元老對《環(huán)球企業(yè)家》回憶，當(dāng)時(shí)攜程的酒店業(yè)務(wù)收入是藝龍的2.5倍，而機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)的收入是藝龍的7倍。因?yàn)閮杉业臉I(yè)務(wù)線完全重合，即使背靠一個(gè)巨大市場——業(yè)界估算，中國旅游業(yè)的總營業(yè)額在7500億元人民幣左右——藝龍仍然很難靠自身的短期改變，給投資者一個(gè)“說法”。

好在，擁有投行工作經(jīng)驗(yàn)的唐越，懂得價(jià)值可以通過另一種形式實(shí)現(xiàn)。而在2004年乍暖還寒的網(wǎng)絡(luò)業(yè)，IAC就是一根足以撬動(dòng)藝龍價(jià)值的杠桿。

作為當(dāng)時(shí)與雅虎、業(yè)馬遜、eBay并稱的“四駕馬車”之一的網(wǎng)絡(luò)巨頭，IAC在華爾街有足夠的信用。它由好萊塢傳奇人物巴里·迪勒創(chuàng)辦，且有著實(shí)實(shí)在在的資產(chǎn)：它旗下的在線旅游網(wǎng)站Expedia，在2034年時(shí)就有著18億美元的收入規(guī)模。

如果說IAC還需要什么，那就是進(jìn)入美國之外的下一個(gè)大市場，中國。而藝龍，恰好有資格成Expedia躍進(jìn)中國的那枚棋子(2005年，IAC將Exredia拆分上市，后者成為了擁有藝龍52％份的控股股東)。

這次合作的效果是不言而喻的。當(dāng)年10月底，藝龍就得以上市，接下來的半個(gè)月內(nèi)，它的股階一路躥升至23美元以上，比其發(fā)行價(jià)增長了10美元。

但與臺前的收獲不成正比的是，幕后，分兩步獲得控股權(quán)的IAC，發(fā)現(xiàn)自己很難改造這家中國的模仿者：這兩家都被定位為“在線旅行服務(wù)”的網(wǎng)站，流程上有著根本的不同。

Expedia的業(yè)務(wù)模式是：用戶主要在互聯(lián)網(wǎng)上預(yù)訂房間，同時(shí)通過信用卡支付相關(guān)費(fèi)用。也就是說，Expedia的用戶在網(wǎng)絡(luò)上預(yù)訂房間那一刻，酒店的房間就以現(xiàn)金結(jié)算的方式售出了。這也讓它擁有足夠的主動(dòng)權(quán)，定期與酒店統(tǒng)一結(jié)算。

而在中國，無論攜程還是藝龍都高度依賴于電話呼叫中心，而且，因?yàn)橛脩粼谌胱r(shí)才會支付酒店住宿費(fèi)用，藝龍們采用的是提前與酒店談好“預(yù)留房”，但并不能保證用戶最終會前往消費(fèi)。因此，收入分享的主動(dòng)權(quán)在于酒店方。

因?yàn)槭袌霾町愐粫r(shí)之間無從改變，Expedia的核心技術(shù)——網(wǎng)上服務(wù)流程、信用卡支付系統(tǒng)和基于此種模式之上的房間管理技術(shù)——完全不能被移植到藝龍來。最終，Expedia所能提供給藝龍的便利，是一套360度全景酒店的功能，即讓用戶在網(wǎng)頁上看到酒店房間和各種設(shè)施的直觀以及旋轉(zhuǎn)的多角度的畫面。

但藝龍所急需的，并非所謂的“多角度畫面”功能。

雖然創(chuàng)立于1999年，但藝龍真正進(jìn)入在線旅游業(yè)，已經(jīng)是2001年的事情。之前的兩年間，它從門戶網(wǎng)站變?yōu)槌鞘猩钯Y訊網(wǎng)站，中間一度以6800萬美元的價(jià)格售予美國的Mail.com，又在Mail.com業(yè)績淡時(shí)以300萬美元購回。這一系列波折，讓藝龍比其競爭對手?jǐn)y程晚起跑近兩年時(shí)間。

如果說在空間巨大的旅游市場，遲到兩年并不影響藝龍通過有效的營銷方式獲得大量的用戶，后發(fā)制人的壓力也讓藝龍難以像攜程一樣從容鍛造一套精良的服務(wù)體系。與攜程深耕細(xì)作于客戶服務(wù)以確保每名使用攜程服務(wù)的用戶留下來不同，藝龍?jiān)谟脩舴?wù)方面做的要差上不止一個(gè)檔次：互聯(lián)網(wǎng)上不乏有人抱怨，藝龍拖欠送幕時(shí)間，或者接線員能夠提供的支持有限……一個(gè)小細(xì)節(jié)是，僅就藝龍語音電話否應(yīng)加入“投訴請撥X”這一選項(xiàng)，內(nèi)部就討論過多次，但總是無疾而終。

“今天看來，競爭的重點(diǎn)在于執(zhí)行，”攜程聯(lián)合創(chuàng)始人沈南鵬對《環(huán)球企業(yè)家》稱，“可以說，幾年前藝龍的營銷顯然比攜程更好，但現(xiàn)在，攜程已經(jīng)是一臺停不下來的執(zhí)行機(jī)器。”

看上去，通過IAC入股和上市，融得超過1.2億美元現(xiàn)金的藝龍，有著足夠的資源去逐步完善管理。但過去三年來，這一工作從來沒有被有效推進(jìn)過。

接管者

變化未能發(fā)生，一個(gè)重要原因是，上市之后，時(shí)任CEO的藝龍創(chuàng)始人唐越就已萌生去意。

對于唐越來說，這意味著自由，他獲得了足夠的經(jīng)驗(yàn)與資本去開始新的嘗試。而對于一家尚不具備深厚企業(yè)文化，主要以靈魂人物凝聚團(tuán)隊(duì)上下的年輕公司，創(chuàng)始人的離去顯然影響深遠(yuǎn)。

2006年2月，藝龍宣布了曾任耐克東南亞區(qū)總經(jīng)理、麥當(dāng)勞中國公司華南區(qū)董事總經(jīng)理的司徒耀明成為公司的新CEO。唐越在此期間特別表示：司徒是他自己和Expedia花7個(gè)月時(shí)間找到的人選——但藝龍?jiān)蟼儽硎荆珻EO接班人的選擇由Expedia主導(dǎo)，雖然其四五名候選人中并不缺乏一些“業(yè)內(nèi)如雷貫耳的名字”，但EXpedia力主美籍人士司徒耀明的進(jìn)入。

不可避免的，唐越淡出同時(shí)，藝龍的CFO、CMO、人力資源主管、市場主管等重要位置紛紛易主。在接替人選方面，Expedia選擇的同樣是一批具有豐富的外企經(jīng)歷、但是缺乏旅游行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。

據(jù)說，司徒耀明給公司員工的第一印象，是他努力展示出一種美國式的親善形象。比如，他親自到呼叫中心，對接線員們說：“有什么我可以幫你們的，你就告訴我。”而他的習(xí)慣性動(dòng)作，是雙手一同打個(gè)響指，表示ok。

但這種開明、熱情的形象并未維持太久。與司徒耀明接觸較多的人士稱，他很快將自己的人際圈，縮小到很小的范圍內(nèi)——這是因?yàn)椋V信管理學(xué)所說的，每個(gè)人直接管理的人數(shù)不應(yīng)超過七人。

于是，在進(jìn)入公司的最初階段，每見到一名高管，他總會要求對方畫出自己管轄部門的組織架構(gòu)圖。而在看過一個(gè)大區(qū)負(fù)責(zé)人畫出組織架構(gòu)圖后，他哈哈大笑：“居然有十幾個(gè)人向你匯報(bào)?你肯定做不好，我只要有三四個(gè)人向我匯報(bào)就可以了。”由此，司徒耀明開始了公司架構(gòu)的調(diào)整大計(jì)。

這也正是留守藝龍的員工們對他信住漸失的開始：一個(gè)對公司所處行業(yè)的自身特色尚不清晰的CEO，怎么制定相匹配的有效的組織架構(gòu)?

善意的疑惑之后，是越來越多讓人忍俊不禁的細(xì)節(jié)。比如，上任幾個(gè)月后，司徒耀明曾將一名副總叫到辦公室，問對方能否找到競爭對手芒果網(wǎng)2005年的業(yè)績。該副總的回答是：“對不起，我找不到，因?yàn)槊⒐W(wǎng)2006年3月才成立。”

另一個(gè)讓人無法理解的常見狀況，是司徒耀明幾乎記不住公司高層的名字。他會在碰到一些中高層時(shí)，熱情地握著對方的手，叫出另外一名高層的名字。

而且，司徒耀明對于自己的“外行”似乎無意改變。他幾乎不會就行業(yè)問題請教同事，與此相反，他經(jīng)常顯得暴躁。

最終，種種懷疑變成了不滿。在公司的高層，也就是與司徒接觸較多的人們，將他的工作總結(jié)為兩點(diǎn)：對內(nèi)，每天組織副總開會，聽取PPT；對外，將公司的各種事項(xiàng)郵件匯報(bào)給其上級——代表Expedia的美國人巴尼·哈福德(Barney Harford)。據(jù)說，他發(fā)給巴尼的PPT，大多是由副總們提交的PPT拼接而成，以至于往往顯得邏輯凌亂。

這種“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)”的管理方式，導(dǎo)致決策越發(fā)緩慢。比如，2007年初藝龍的一個(gè)促銷計(jì)劃，在2006年十月就提交給司徒，并多次提醒催促，但均未獲得最終確認(rèn)。直到2006年年末，司徒耀明要回上海過元旦節(jié)之時(shí)，幾位負(fù)責(zé)營銷的高管才將其堵在辦公室，堅(jiān)決要求其為此項(xiàng)業(yè)務(wù)表態(tài)，促銷方案才得以通過。

而另一些需要長期經(jīng)營的變化，就更容易淺嘗輒止。比如藝龍?jiān)Х聰y程，引進(jìn)一些六西格瑪?shù)暮趲＜遥伤麄冎匦率崂矸?wù)的流程。但這一行動(dòng)未見效果就被放棄。

即便如此，司徒耀明并未致力于建立和高管之間的相互信任體系，他并不愿意將權(quán)力下放，副總裁們所經(jīng)手的每一筆錢都要經(jīng)過他的審批，對高管的各個(gè)決定他也會相當(dāng)強(qiáng)勢地提出各種意見。

關(guān)于司徒耀明的性格，有人說，這是因?yàn)樗狈ψ孕牛核桓易寙T工感到自己并不熟悉藝龍的業(yè)務(wù)，因此越發(fā)封閉。

但其結(jié)果，就是藝龍很多人當(dāng)時(shí)常開的一個(gè)玩笑：“天啊，今天那群不懂藝龍的人又關(guān)在房間里談藝龍的命運(yùn)了。”

因?yàn)殛P(guān)于司徒耀明負(fù)面評價(jià)過于集中，《環(huán)球企業(yè)家》特意向其尋求對一些信息的澄清和核實(shí)。但這次短暫的交流并不愉快：司徒耀明執(zhí)著于追問究竟是誰為本刊提供了采訪線索(毫無疑問，這是一個(gè)不可能被回答的問題)，卻無意于回答任何具體問題。而當(dāng)記者與他談起剛剛離職的公司副總鄭富亞，他的回答是：“鄭富亞是誰?我沒聽過。”直到他與其他人電話確認(rèn)后，才知道這是“Frank”。隨后，這又變成了一場司徒耀明與記者就“Frank是否接受過本刊采訪”的貓鼠游戲——采訪也從磕磕絆絆的中文，變成了英文交流。

惡性循環(huán)

無論司徒耀明如何試圖解釋自己任期內(nèi)的成績，公司的業(yè)績顯然并不令Expedia滿意。2007年初，他和自己的老板巴尼·哈福德均離開了藝龍。他們的接任者，是Expedia的嫡系力量，瑞典人肖恒銳。

2007年4月，在就住藝龍代理CEO第一天，肖恒銳請了一些高層吃飯，其中包括已經(jīng)辭職的藝龍創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之一、原華東區(qū)負(fù)責(zé)人唐挺。據(jù)在場人士稱，肖向唐尋求發(fā)展建議，唐挺回答：“戰(zhàn)略并不是最重要的，最重要的是讓藝龍的員工們都干起活來。”

肖恒銳點(diǎn)了點(diǎn)頭，但他的目光非常茫然——他或許并不明白，怎么會是“人”而不是“戰(zhàn)略”出了問題?

在藝龍的前高管及現(xiàn)任高管看來，司徒耀明就任期間所破壞的，是公司的執(zhí)行文化：因?yàn)楦邔娱L期忙碌于組織架構(gòu)的調(diào)整，導(dǎo)致每個(gè)部門不停動(dòng)蕩，兼之中高層團(tuán)隊(duì)的頻繁變化，公司的基層實(shí)則沒有太多工作可以展開。 “十個(gè)人中有九個(gè)人是欠缺工作狀態(tài)的。”有人評論說。

而所謂藝龍的執(zhí)行力問題，體現(xiàn)為結(jié)果，就是兩個(gè)方面：一是未能把握住一些關(guān)鍵機(jī)會；二是服務(wù)質(zhì)量缺乏改善。

第一個(gè)機(jī)遇，是機(jī)票預(yù)定。在很長一段時(shí)間里，無論藝龍還是攜程都高度依賴于酒店預(yù)定業(yè)務(wù)，真到藝龍上市時(shí)，需要高昂配送成本的機(jī)票預(yù)定業(yè)務(wù)對于兩家公司都是個(gè)不小的負(fù)擔(dān)——但收入更為穩(wěn)健、管理更為有效的攜程堅(jiān)持此業(yè)務(wù)的大力發(fā)展，逐漸成為了拉動(dòng)其酒店業(yè)務(wù)的強(qiáng)大動(dòng)力：預(yù)定飛機(jī)同時(shí)預(yù)定酒店的用戶并不在少數(shù)。

而且，對于在酒店業(yè)務(wù)無法改變與攜程差距的藝龍，機(jī)票預(yù)定業(yè)務(wù)原本可以成為藝龍差異化的一個(gè)絕佳機(jī)會。但它并未敢于孤注一擲于此，以至于在在線旅游市場的第二個(gè)高增長市場，再度錯(cuò)失反超機(jī)會。到2007年第二季度，攜程的機(jī)票預(yù)定收入達(dá)到1500萬美元，而藝龍僅為182萬美元。

2006年，市場上又浮現(xiàn)出另一個(gè)機(jī)會一度假產(chǎn)品(Package)。這一產(chǎn)品的運(yùn)作方式是：用大量促銷，提高機(jī)票的預(yù)定量，以包下一架飛機(jī)上的絕大多數(shù)座位。可以想象，如果經(jīng)營得當(dāng)，這是一種收入豐厚的業(yè)務(wù)。但它的挑戰(zhàn)也相當(dāng)明顯：當(dāng)你包下一架客機(jī)的大多數(shù)座位，你所需要經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)會大得多。比如，當(dāng)其中一些客戶突然改簽，藝龍就陷入了兩難困境：免費(fèi)改簽，則只能自己承擔(dān)飛行成本；如果向用戶收取相應(yīng)手續(xù)費(fèi)，則用戶又會深感不滿。

在嘗試了一年之后，由于盈利無望，2007年7月，度假業(yè)務(wù)最終暫停。

兩番嘗試都沒有取得顯著成效，藝龍的業(yè)績就顯得頗為糟糕。藝龍首度公開發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)表，是2004年第三季度，當(dāng)時(shí)，單季收人剛過千萬美元攜程的收入為藝龍的2.37倍。3年過去了，攜程的單季收入增長近3倍，接近4000萬美元，藝龍的收入仍未達(dá)到千萬美元，兩者之間的差距已經(jīng)拉大到了3.7倍。即使從公司財(cái)報(bào)來看，2006年，藝龍?jiān)诙径葘?shí)現(xiàn)盈利，但有當(dāng)事人對《環(huán)球企業(yè)家》表示，那仍只是短期內(nèi)加大成本控制的結(jié)果，而非因?yàn)槭杖氲娘@著提升。

收入為何難以提升?絕大多數(shù)藝龍高層把答案歸結(jié)于服務(wù)質(zhì)量——他們清楚，現(xiàn)有服務(wù)質(zhì)量是難以實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展的。

今年3月，藝龍內(nèi)部根據(jù)已有數(shù)據(jù)作過計(jì)算，藝龍和攜程的新用戶數(shù)相差無幾，每年約為25萬到30萬，年增長率為10％。但2003年獲得的新用戶，在2004年流失率就達(dá)到50％多，2006年更是只剩下不到20％——這幾乎意味著絕大多數(shù)用戶用過藝龍的服務(wù)一次之后，就棄置不用。

看到問題，卻無法改變，就是藝龍過去兩年來所陷入的一個(gè)僵局：因?yàn)樗圐堊龅貌缓茫珽xpedia就格外在乎其短期的盈利；而強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)改善，藝龍又無法作出長線規(guī)劃。當(dāng)然，在不合適的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)治下，這一切變得格外嚴(yán)重。有知情者稱，藝龍的高管幾乎每月都需要向總部匯報(bào)業(yè)績，壓力極大。

這正是肖恒銳試圖平衡的。作為一名Expedia老臣，他有著更好的信用，讓總部耐心一些。

上任之后，他所最為強(qiáng)調(diào)的理念是“服務(wù)”。據(jù)說，其要求高管每周有一天時(shí)間在呼叫中心呆上一個(gè)小時(shí)，學(xué)習(xí)客服人員的服務(wù)態(tài)度。同時(shí)，他每個(gè)月也會親自給三個(gè)投訴的客戶寫道歉信。

不過，肖的美國方法，同樣交出了學(xué)費(fèi)。比如，Expedia依據(jù)其在美國獲得一個(gè)新用戶就相當(dāng)于獲得一個(gè)穩(wěn)定用戶的邏輯，制定給藝龍銷售人員的分成標(biāo)準(zhǔn)是：每獲得一個(gè)新客戶，就能獲得20元的提成。從而鼓勵(lì)銷售人員開發(fā)新客戶。

在他無法理解唐挺的建言時(shí)，他就同樣無法預(yù)料，這種政策復(fù)制到一家執(zhí)行力渙散的公司，究竟會取得何種效果。比如，銷售人員并不在意客戶的維護(hù)，甚至為了獲得傭金想出“高招”：很多銷售人員與機(jī)場賣票的航空公司人員串通，當(dāng)客戶要在航空公司柜臺購票時(shí)，將藝龍所出的機(jī)票賣給用戶。但是，由于客戶并不知道買的票來自藝龍，更談不上成為藝龍的長期用戶。另外，發(fā)展一個(gè)新客戶便有一筆提成，這也會讓銷售人員更愿意把一個(gè)團(tuán)購的單干拆零，增加了公司的運(yùn)作成本。

非常可惜，這個(gè)在藝龍內(nèi)部評價(jià)不錯(cuò)的瑞典人，只有太短的時(shí)間去理解這一切。而對于“十一”之后才上任的崔廣福來說，為數(shù)不多的好消息是，他比前兩任CEO都更知悉中國市場，而且，似乎藝龍已經(jīng)很難做得更蓋了。