阿爾特變臉

獨立汽車設計公司的“外援”式生存術。

對整個中國汽車業(yè)來說，獨立汽車設計公司都不是個耳熟能詳?shù)脑~匯。因此，成立了五年的北京精衛(wèi)全能科技有限公司像很多同行一樣，安于默默無聞的幕后角色。但在2007年8月，該公司卻感到不可抑制的動力將它推上前臺。

第一股力量來自于遠在安徽蕪湖的合作伙伴：奇瑞汽車有限公司。

8月10日，剛剛部署全新海外戰(zhàn)略的奇瑞再次成為躍躍欲試的新聞制造者：與伊朗最大汽車集團Iran Khodro及加拿大投資公司Solitac在伊朗建立合資工廠，首批產(chǎn)銷車型被確定為新上市的奇瑞QQ6。

為何選擇這款“中國版甲殼蟲”?銷量，性價比，性價比外型，理由不少，但最具噱頭的莫過于——它是奇瑞旗下第一款完全自主設計的轎車，而擔任QQ6整車設計的，正是精衛(wèi)全能。因此，QQ6海外生產(chǎn)的消息一出，精衛(wèi)全能的行業(yè)地位被悄然提升。

不過8天之后，精衛(wèi)全能這個名字在公眾視野中消失了。對公司董事長宣奇武來說，這意味著另一樁喜事盈門：以金沙江創(chuàng)業(yè)投資基金、紅杉投資基金為主的VC共投資800萬美元將該公司推向規(guī)模發(fā)展的新階段。為彰顯這一事件的里程碑意義，公司正式更名為阿爾特(中國)汽車技術有限公司(IAT)，與阿爾特(日本)一起組成阿爾特開曼控股公司。

不錯，中國汽車工業(yè)對技術本地化和自主研發(fā)的渴求使阿爾特這樣的獨立汽車設計公司具有無限的投資價值。然而，這畢竟是個新興行業(yè)，在中國汽車業(yè)尚未擺脫“模仿秀”和“全球制造基地”的情境下，阿爾特若想突破行業(yè)瓶頸贏來可靠回報，不僅需要強大的技術能力，在團隊管理，運營模式乃至長遠戰(zhàn)略等方面，均面臨挑戰(zhàn)。阿爾特能從容應對嗎?

水泊梁山

對金沙江董事總經(jīng)理潘曉峰來說，阿爾特最具誘惑之處或許不在于技術，而是得天獨厚的國際化背景。來自日、韓的三十位左右的汽車設計專家構成了阿爾特骨干力量。不過，多元團隊的組建過程并不順暢。

2002年9月，在日本學習和工作了十幾年的宣奇武，邀請2位清華校友在上地的一個小辦公室創(chuàng)辦了阿爾特。最初目的是借助宣在三菱的經(jīng)驗和人脈，為中國汽車廠商提供技術咨詢服務。

就在第二年，中國汽車業(yè)顯現(xiàn)出生猛的發(fā)展勢頭，各品牌紛紛投入大量資金進行自主研發(fā)，年新車投放量近600萬輛。宣奇武意識到，阿爾特需要主動調(diào)整角色：從咨詢公司轉(zhuǎn)變?yōu)樵O計公司。

轉(zhuǎn)型初期的困難超出預料。盡管聘請了十幾位主機廠技術人員進行協(xié)助，但由于中國汽車業(yè)普遍缺乏整車開發(fā)概念，開發(fā)幾乎毫無進展。一位日本評估專家的評語令宣奇武沒齒難忘：“這些人10年也做不出一款車。”不得已，宣奇武充當起業(yè)余“獵頭”，利用回國出差的機會，他來到各個汽車制造廠，以理想和高薪挖來優(yōu)秀同行，到2004年，阿爾特有了40多個強勁人手。

然而，僅有人才儲備并不夠，培養(yǎng)一個好的工程師需要8-10年時間。相比之下，中國汽車發(fā)展史不過20年，成熟的汽車工程設計師堪稱最稀缺的人才。求助外援?日本企業(yè)實行終身雇傭制，那些享受優(yōu)越生活的工程師怎么可能來到小倉庫里做“中國夢”?

好在，機會出現(xiàn)了，戴姆勒—克萊斯勒在控股三菱后，于2002年以買斷工齡的方式解聘了一些經(jīng)驗豐富的 。按當時約定，2年期限已過，他們復出在即。但新問題隨之出現(xiàn)。原三菱造型部長剛來到這個8米寬、100長的小倉庫時，“蹲在墻角直想哭”。的確，對于這位日本資深設計師來說，當時的阿爾特和重視靈感和創(chuàng)意的汽車設計公司相去甚遠。

不過，出于對中國年輕人理想的認同，他還是留了下來，出任阿爾特造型部長。這位日本工程師知道，小倉庫寄寓的是對汽車的全部激情。以至于后來公司要搬離倉庫時，“他還哭個不停”。宣奇武回憶說。

事實上，宣奇武深知，恰當渲染新興市場和汽車理想的雙重誘惑，對吸引海外人才相當重要。在阿爾特“水泊梁山”式的人才模式下，20多位日本及韓國資深設計師陸續(xù)加盟。

現(xiàn)在，一個整車設計團隊集合完畢。來自日本的部長把關、檢圖、做企劃；課長級的韓國專家和中國專家負責監(jiān)工實施；而具體的設計工作則交由熟悉國內(nèi)工藝水平的中國技術人員完成。

然而，由于國外專家對中國市場的生疏，雙方技術水平和觀念的差異，“多國”團隊的磨合很困難。譬如，由于日本方案和中國工藝之間的脫節(jié)，中國設計師不得不按照自己的經(jīng)驗做出決策，這嚴重阻礙了設計質(zhì)量的提升。

隱憂

宣奇武意識到，這個多元化的集體需要一個擁有多重經(jīng)驗的內(nèi)部協(xié)調(diào)人：兼?zhèn)浼夹g及管理經(jīng)驗，諳熟中國和日本文化。毋庸置疑，這個角色非宣奇武莫屬。于是，宣作出了一個重要的個人決定——辭職回國。

爭執(zhí)中推進的會議漸漸占據(jù)了宣奇武對親人的思念。就在這種永不休止的協(xié)調(diào)過程中，奇瑞QQ6誕生了，盡管延期10個月，但阿爾特積累了不少經(jīng)驗，此后奇瑞V2的開發(fā)順利了很多。

中外結臺的，尤秀團隊，以及QQ6獲得的廣泛好評，使阿爾特的客戶名單不斷更新：一汽大眾、華晨、海南馬自達、天津夏利、陜汽、江鈴。兩年來，阿爾特逐步感受到上升動力。去年，公司在亦莊經(jīng)濟開發(fā)區(qū)建起新的技術中心，而今年，員工增至500人，業(yè)務范圍突破性地拓展到汽車動力總成領域。

但高速發(fā)展也不乏隱憂。早期團隊溝通主要依賴宣的協(xié)調(diào)能力，當業(yè)務增多，對個人能力的過分倚重很可能成為潛在的發(fā)展瓶頸。

同時，作為新一代獨立汽車設計公司中的一個，來自上海同濟同捷、長城華冠、蘇州奧杰、上海漢風等同行的威脅不可小覷。

另外，各類汽車制造商都在積累自主設計力量。通用汽車和上汽早在1997年成立的上海泛亞研發(fā)中心被公認為本地化研發(fā)典范，而廣州本田獨資的研發(fā)公司也于前不久成立。甚至，昔日的合作伙伴奇瑞也加強了研究院的力量。

不過，阿爾特相信中國獨立汽車設計公司的美妙未來。約40％的歐美汽車設計由獨立設計公司來完成，而在日韓，只有20％的工作進行外包。目前，由于中國汽車產(chǎn)業(yè)的多元化特征，兩種模式會“混搭”存在：大型國有企業(yè)更傾向于日韓模式，固定海外戰(zhàn)略合作伙伴，而中小型制造商則樂于進行更大規(guī)模的外包。

初具規(guī)模的阿爾特要抓住這個機會，需把精力放在緊要環(huán)節(jié)。就整車開發(fā)的細分過程來看，概念企劃、總布置、造型設計、試制、試驗中，設計公司通常涉及前四個方面。阿爾特相信自己和海外同行的距離主要集中在造型設計的草圖效果階段，而并非其他方面。

基于如是判斷，阿爾特準備有的放矢地進入激烈的競爭期，產(chǎn)品的性價比將得以進一步強調(diào)，并繼續(xù)擴大規(guī)模，為上市做準備。“最長5年，最短3年，本土設計將成為主流。”宣奇武不無信心地表示。