建造者

馮興亞 于欣烈

豐田在中國創(chuàng)造銷售奇跡的幕后推手。

2004年，當(dāng)馮興亞從典型的北方城市鄭州來到溫暖濕潤的廣州時，很多朋友并不認(rèn)同他的選擇。馮放棄了鄭州日產(chǎn)汽車有限公司副總經(jīng)理的職位，來到廣州豐田汽車有限公司擔(dān)任一名副部長。盡管后者的公司投資規(guī)模的確要比鄭州日產(chǎn)大許多，但當(dāng)時中國汽車市場的競爭已十分激烈，而這家剛剛成立的合資汽車公司甚至連廠房尚未修建起來，前途未卜。

相比之下，馮興亞已經(jīng)在鄭州日產(chǎn)證明了自己銷售的才能。他上任時公司年虧損高達(dá)7、8千萬人民幣，離職時其利潤已超過3億元，在皮卡市場的份額甚至超過50％。馮在這里工作了6年之久，看起來“仕途”光明。

但在業(yè)務(wù)領(lǐng)域只聚焦于皮卡和SUV車型的鄭州日產(chǎn)，馮興亞有了一種嶄新的渴望：進(jìn)入轎車這個規(guī)模更大的平臺來試探自己的能力空間。這讓馮興亞欣然接受廣州豐田銷售部副部長的職位，與擔(dān)任部長的豐田派駐人員江積哲共同擔(dān)負(fù)起銷售職責(zé)。

在一家新建的合資公司，馮興亞能否順利度過磨合期并迅速將潛能發(fā)揮出來?其時，廣州豐田的首要任務(wù)便是借助在北美市場成績卓越的凱美瑞啟動中國市場。但問題在于，由于中國市場變化無常，特點多元，凱美瑞很可能水土不服。況且，在它所屬的中高級轎車市場，廣州本田雅閣和上海大眾帕薩特領(lǐng)馭等強(qiáng)勢對手已確立了相當(dāng)?shù)钠放浦取艛钞?dāng)前，馮意識到，凱美瑞需要以差異化的亮相方式激活市場。

此前，廣本雅閣的成功證明了滾動發(fā)展模式的有效，但馮認(rèn)為，該模式并不適合同城的廣州豐田。對凱美瑞來說，迅速描摹一個強(qiáng)勢、高端并深入人心的品牌形象更為重要。

經(jīng)過2005年一年和2006年上半年忙碌的精心策劃，馮和他的團(tuán)隊決定，首先發(fā)動一場沒有“武器”的戰(zhàn)爭。在凱美瑞上市之前半年，廣州豐田已選定100多家經(jīng)銷商，并召開了4次不同主題的全體經(jīng)銷商大會。在具體產(chǎn)品缺席的情況下，渠道的價值觀卻率先得以統(tǒng)一，參會的經(jīng)銷商大都認(rèn)為，這是一種很實用的“哲學(xué)”教育。

觀念先行的熱身式營銷，使凱美瑞的品牌形象在一定范圍內(nèi)獲得了扎實的基礎(chǔ)。而在公眾層面，上市之前的包機(jī)宣傳、媒體宣傳，又將凱美瑞的知名度大面積輻射開來。

盡管一連串“空手道”達(dá)到預(yù)期效果，馮的團(tuán)隊卻并未駐足。隨著凱美瑞于去年6月正式上市，新一輪品牌攻勢再度展開，此番重點是其全新工廠的先進(jìn)程度、專賣店中配套的尊貴服務(wù)和先進(jìn)的e-CRB服務(wù)系統(tǒng)，這些做法只有一個目的——塑造高品質(zhì)的品牌形象。結(jié)果?凱美瑞上市半年便達(dá)到6萬輛的銷量。

勝利在持續(xù)。根據(jù)全國乘用車信息聯(lián)席會的數(shù)據(jù)，今年8月，凱美瑞轎車銷量單月突破1.3萬輛，至此，它已連續(xù)9個月成為中高級轎車的月銷量冠軍。預(yù)計今年全年銷量還將會超過16萬輛。

事實上，16歲考上西安交大工業(yè)管理工程專業(yè)的馮興亞早已習(xí)慣快速上升的職業(yè)生涯：畢業(yè)兩年半，便被鄭州市委組織部確定為年輕后備干部；1995年即被調(diào)任至鄭州海燕搪瓷股份公司擔(dān)任副董事長兼總經(jīng)理；當(dāng)他成為鄭州日產(chǎn)銷售副總經(jīng)理時，只有29歲。在中國汽車業(yè)內(nèi)，有如此快的上升速度的高層管理者相當(dāng)少見。今年年初，他又升任為廣州豐田副總經(jīng)理。這位頭發(fā)微卷、帶一副寬邊眼鏡、皮膚黝黑的年輕人自信地告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我干什么工作相信自己都能夠做好。”

夏偉中 汪若菡

五年內(nèi)，他為西門子中國創(chuàng)造了上億的銷售額。

夏偉中是跨國公司中那種被安排在哪里都能做出業(yè)績來的“典型”員工。這一點，在西門子中國沒有人懷疑。他是公司自動化與驅(qū)動集團(tuán)在其下屬的業(yè)務(wù)部門中任命的最年輕的副總經(jīng)理，也是公司選定的TOP Talent之一(5年內(nèi)在目前的管理職位上有潛力連升2級的人)。

在自動化系統(tǒng)部做部門經(jīng)理的5年內(nèi)，夏偉中和同事把這個原本只有7個人的部門的銷售量從幾千萬人民幣提高到幾千萬歐元。夏認(rèn)為自己趕上了西門子從2000年開始轉(zhuǎn)型后帶來的機(jī)遇。在這里，他由偏向技術(shù)和產(chǎn)品的銷售工程師，成長為一個管理者。這為他后來成為低壓建筑電氣戰(zhàn)略發(fā)展部的總經(jīng)理做好了準(zhǔn)備。在新崗位上，他和同事們?yōu)槲鏖T子在低壓配電設(shè)備市場做好了戰(zhàn)略規(guī)劃，也成功說服了德國高層們，把一向設(shè)在德國的低壓配電設(shè)備產(chǎn)品研發(fā)中心第一次移到了中國。而現(xiàn)在夏更多地為集團(tuán)長期戰(zhàn)略和中國的位置據(jù)理力爭——這是一個職業(yè)經(jīng)理人道路上的又—個躍進(jìn)。

溫躍忠 程亞婷

業(yè)務(wù)重組后，通用電氣在華下一桶金的挖掘者。

9年前，當(dāng)溫躍忠以管理培訓(xùn)生身份進(jìn)人通用電氣能源集團(tuán)時，他面前似乎就已經(jīng)擺好了一條精心規(guī)劃的職業(yè)之路：只要在每個階段達(dá)到規(guī)定要求，前三份工作早已經(jīng)基本確定，如果順利完成整個培訓(xùn)，溫將成為GE的高級管理人員。如今，當(dāng)初作為GE亞洲領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)計劃一份子的溫躍忠已經(jīng)成為GE在華最年輕的集團(tuán)總裁，同時也是這家跨國公司中最出色的本土職業(yè)經(jīng)理人之一。

盡管到目前為止，跨國公司在中國已經(jīng)有了二十多年的經(jīng)營歷史，但像溫躍忠這樣具有本土文化背景，同時深刻理解西方企業(yè)管理方式的人才仍然極為“搶手”。即便是在跨國公司很多條件誘人的管理培訓(xùn)生項目中，也并非所有人都能完成最初的規(guī)劃，而溫躍忠的經(jīng)歷幾乎可以視作是一個堪稱完美的樣板。

溫躍忠漫長的“學(xué)徒期”開始于銷售工作，作為整個培訓(xùn)計劃的一部分，他在GE的第二年即被派往美國總部出任商務(wù)經(jīng)理。事實上，在溫看來，每一次工作的變遷都是自己“拾遺補(bǔ)缺”的過程。在美國總部工作，使他有機(jī)會接觸全球項目，了解總部的運作方式并建立良好的人脈關(guān)系。

2000年年初，轉(zhuǎn)往日本擔(dān)任內(nèi)部審計工作的溫躍忠趁機(jī)學(xué)習(xí)了財務(wù)管理知識，而當(dāng)再次回國出任能源產(chǎn)品中國區(qū)銷售主管的時候，溫躍忠已經(jīng)能夠獨當(dāng)一面。正是在此期間，他才真正遭遇了職業(yè)生涯中最艱難的時刻，在一項超過10億美元的燃?xì)廨啓C(jī)打捆招標(biāo)項目中，溫躍忠作為談判的主要負(fù)責(zé)人，每天除了要同談判對手周旋外，還要和能源集團(tuán)的全球總裁通上半個小時的電話，匯報當(dāng)日進(jìn)展。經(jīng)過18個月的努力后，GE能源最終收獲的一攬子協(xié)議包含了9億美元的合同、2家合資企業(yè)、3個合作伙伴以及5項技術(shù)轉(zhuǎn)讓——而其所采取的合作模式是此前GE在華的經(jīng)營歷史上從來沒有過的。2006年，溫躍忠成為GE能源集團(tuán)中國區(qū)總裁，而這已經(jīng)是他在公司內(nèi)的第七份工作。

實際上，在GE將塑料業(yè)務(wù)整體出售后，能源已經(jīng)成為其在中國新的增長點之一。9月24日，GE同武漢鋼鐵公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，GE能源業(yè)務(wù)部將向武鋼提供兩套9E燃?xì)庹羝?lián)合循環(huán)發(fā)電設(shè)備，這也是到目前為止GE在中國規(guī)模最大的高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電項目。而此前的一周，溫躍忠則忙于在山西的首屆煤博會上大力宣講公司的煤化工技術(shù)，并同當(dāng)?shù)仄髽I(yè)簽訂了幾個合作協(xié)議。盡管作為周期很長的生意，能源業(yè)務(wù)的很多成果要在幾年后才能顯現(xiàn)出來，但溫躍忠堅信，“信譽以及強(qiáng)大的執(zhí)行力是推進(jìn)GE能源發(fā)展的兩大動力”，為此，拉里·博西迪和拉姆·查蘭的《執(zhí)行》一直是他的枕邊書。

丁志忠 仇 勇

中國新一代民營企業(yè)家開始躍上前臺。

僅用半年時間，丁志忠就相當(dāng)于再造了1個安踏。9月12日，登陸香港資本市場僅2個多月的安踏體育用品公司捧出今年上半年財報，其銷售收入達(dá)14.98億元人民幣，而整個2006年只錄得12.50億元。其中安踏自有品牌銷售就同比增長了192.9％。

誰會想到呢?當(dāng)年這位曾經(jīng)在父親的鞋廠里做“學(xué)徒”的丁志忠，如今已經(jīng)是中國本土第三大體育用品制造和零售商。現(xiàn)在，他還是NBA球星的贊助“金主”——姚明的隊友史蒂夫·弗朗西斯(Steve Francis)和路易斯·斯科拉(Luis Soola)剛剛成了安踏運動鞋的代言人。過去，這些驕傲的籃球小子們只青睞耐克或者阿迪達(dá)斯這樣的品牌。

不難從丁的身上和其公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)這些變化的基因。他勇敢地沖破家族企業(yè)的樊籬成功上市，將這家晉江企業(yè)帶向一個未知的新世界；他大膽任用來自跨國公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，還不惜重金請眾多的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來為其打造完美的內(nèi)部流程；他保持著民營企業(yè)家天生的商業(yè)直覺，卻又不斷強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代管理學(xué)所主張的系統(tǒng)性和規(guī)范性。

在某種程度上，丁所代表的新一代民營企業(yè)家的登場很可能正預(yù)示著中國商業(yè)界的一個重要變化：他們沒有“財富原罪”，且善于站在全球經(jīng)濟(jì)的版圖前思考未來，并已接受過自由市場經(jīng)濟(jì)的洗禮。他們的成功模式，更能夠激發(fā)后來者的效仿。

夏治冰 于欣烈

這位曾經(jīng)的數(shù)豆者在兩年之內(nèi)使比亞迪汽車“絕處逢生”。

夏治冰或許會認(rèn)為自己的比亞迪經(jīng)歷是由諸多“意外”構(gòu)成的。2003年，夏仍是比亞迪公司董事長王傳福進(jìn)入汽車業(yè)最固執(zhí)的反對者之一。在那個凌晨的三人會議上，財務(wù)總監(jiān)和夏治冰堅持認(rèn)為收購秦川汽車風(fēng)險過大。

然而，“保守”的夏治冰沒想到，第二天簽約后，他竟成為比亞迪派駐秦川三名管理者之一。而且，王傳福并未挖來業(yè)內(nèi)營銷高手，扭轉(zhuǎn)頹勢的重任落在了夏治冰身上。

他職業(yè)生涯中最為痛苦的經(jīng)歷就此開始。由于缺乏經(jīng)驗、產(chǎn)品乏力等原因，福萊爾微型轎車銷量徘徊不前。夏每天都要抽掉三包香煙，甚至不敢接聽王傳福的來電。

2004年，比亞迪整個營銷體系遭遇沉重打擊。數(shù)百名經(jīng)銷商看到其自主研發(fā)的第一款新車型時，臉色如同陰雨天氣。比亞迪進(jìn)人汽車業(yè)兩年未有新車上市，一批經(jīng)銷商當(dāng)即離開。不過，在轉(zhuǎn)型過程中，夏治冰“絕處逢生”的能力被意外挖掘出來。1998年，他從北大光華管理學(xué)院畢業(yè)后加入比亞迪時，該公司鋰電池事業(yè)部剛成立，且鋰電池關(guān)鍵技術(shù)一直被日本公司所壟斷。經(jīng)過技術(shù)上的艱苦打拼，比亞迪最終竄升為全球第二大電池制造商。親歷之后，置死地而后生所需的韌性滲入夏的工作風(fēng)格之中。

夏演練著書本上的各式營銷戰(zhàn)略。漸漸地，比亞迪在汽車業(yè)的品牌形象和競爭環(huán)境在他腦海中清晰起來。他曾選擇從哈爾濱一路駕車到深圳，這讓他深切了解到真正的中國市場。“我就像一個不會游泳的人直接被扔到了深水區(qū)，用求生的動力來學(xué)習(xí)、工作。”他說。

比亞迪第一款自主研發(fā)車型F3在2005年9月上市，截至今年6月，F(xiàn)3產(chǎn)銷量已達(dá)10萬輛，并連續(xù)數(shù)月單月銷量突破1萬輛。兩年蛻變后，夏治冰，這位曾經(jīng)的“數(shù)豆者”已成為中國汽車業(yè)又一個可怕的盈利高手。

任匯川 李 碩

這位“局內(nèi)人”正將產(chǎn)險業(yè)務(wù)打造成整個平安集團(tuán)穩(wěn)定的利潤奶牛。

在堪稱擁有中國金融業(yè)最國際化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的平安集團(tuán)，任匯川可以算作是絕對的“嫡系”將領(lǐng)。1992年畢業(yè)后便加入平安的他最初只是財險深圳分公司業(yè)務(wù)部的一名普通員工，十年后，表現(xiàn)優(yōu)異的他被提升為副總經(jīng)理。2004年調(diào)入平安集團(tuán)任總經(jīng)理助理兼財務(wù)總監(jiān)后，任親身經(jīng)歷了平安的一系列重要轉(zhuǎn)折：搭建了財務(wù)內(nèi)控管理平臺，實現(xiàn)優(yōu)化資源配置和成本集中管控；在香港及內(nèi)地資本市場上市；成功收購深圳市商業(yè)銀行。今年5月，任重新回歸財險公司，成為平安集團(tuán)迄今最年輕的本土高層管理人員。

作為平安新生代高管中的領(lǐng)軍人物，任有著比老一代平安本土高管們更為國際化的特征。早在1998年，入職不過六年的他便得以參與麥肯錫為平安提供的咨詢項目中，參與了整個財險的組織架構(gòu)設(shè)計、流程再造、客戶群分類、銷售體制等一系列改革方案的制訂和執(zhí)行。

如今，他手上執(zhí)掌的是一家總注冊資本達(dá)30億元人民幣，在國內(nèi)位列前三的財險公司。任的新計劃之一是實現(xiàn)產(chǎn)、壽險的交叉銷售，利用遍布全國的壽險網(wǎng)絡(luò)銷售車險、家庭財產(chǎn)險等個人財險產(chǎn)品。這還并非任的全部野心，他希望平安財險能夠成為整個平安集團(tuán)一個穩(wěn)定的利潤提供者。

楊文俊 程亞婷

這位飽受爭議的“內(nèi)定總裁”在履新一年后拿出了漂亮的成績單。

今年4月舉行的博螯亞洲論壇，乃楊文俊于2006年2月正式接任蒙牛乳業(yè)總裁之后的第一次重大亮相。在一群操著熟練英文、語調(diào)嚴(yán)肅的與會者當(dāng)中，他的發(fā)言總能為論壇帶來活躍氣氛。以致于這位言必談牛奶的人被大家稱之為“牛奶先生”。

楊自從21歲投身乳業(yè)至今，從未離開過牛奶這個行業(yè)。他29歲就當(dāng)上了伊利液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，這在當(dāng)時排資論輩、保守的內(nèi)蒙古來說是一件破天荒的事。1999年，他和與伊利決裂的牛根生一起從無到有地創(chuàng)建了蒙牛乳業(yè)。創(chuàng)立之初，楊文俊提出了“承包經(jīng)營”這樣一種OEM方式，租用別人的工廠，由蒙牛派出人才、技術(shù)和品牌等，一下子盤活了7.8億元資產(chǎn)，使得蒙牛渡過了初創(chuàng)期奶源和設(shè)備不足的難關(guān)。

去年2月，他從蒙牛長達(dá)6個月的全球選秀中脫穎而出，成為了蒙牛的第二任總裁。面對“總裁內(nèi)定”的外界猜測，楊文俊低調(diào)履新。但他從不避諱談?wù)摵投麻L牛根生之間的關(guān)系，兩個人一起共事配合的時間已近20年。牛根生甘愿自己吃虧、做事從不半途而廢的態(tài)度讓楊敬重不已。讓蒙牛員工津津樂道的是，兩人有時還會在員工婚禮當(dāng)日親自擔(dān)任司機(jī)。在楊文俊的心目中，蒙牛大的格局已然確定，不會有更改——牛根生是董事長，但凡涉及蒙牛的重大決策他都會和牛細(xì)致溝通。

牛根生也竭力為這位接班人創(chuàng)造舞臺。蒙牛是今年博鰲亞洲論壇的官方合作伙伴，本來牛根生打算和他同時出席博鰲論壇，但后來考慮到這是楊第一次在如此高規(guī)格的論壇上公開露面，開幕前夕牛卻取消了行程。

楊不負(fù)重望。上任一個月后，蒙牛意在爭奪高端牛奶市場的特侖蘇OMP牛奶全面上市。今年9月，蒙牛乳業(yè)中期業(yè)績報告顯示，上半年營業(yè)收入首次超過百億元，達(dá)100.212億元，同比增長32.8％，躍居國內(nèi)同行首位。根據(jù)AC尼爾森今年6月份的調(diào)查數(shù)據(jù)，蒙牛在全國液態(tài)奶市場(不包括乳飲料和酸奶)取得35.1％的市場份額(以銷量計)，與去年底相比提升了1.8個百分點。

在楊文俊看來，蒙牛的發(fā)展和創(chuàng)新是被逼出來的。1999年，蒙牛在全球乳業(yè)公司里還排在第1116位，如果不創(chuàng)新，蒙牛可能永遠(yuǎn)都是1116位。“我現(xiàn)在的時間是這么分配的：1/3在企業(yè)事務(wù)，1/3在研究行業(yè)，另外1/3比較輕松，可以花心思考慮公司方向的突破。”這位牛奶先生告訴《環(huán)球企業(yè)家》。