鄭思浩：出色管理源于平衡

將頗為枯燥的研發工作做得有聲有色，鄭思浩獨有心得。他最擅長的，就是透過松散的表象尋找事物之間的平衡

一項專業的測試將人分為四種類型：獨斷，外向，平衡，內斂。

“我做過這個測試，我是平衡型的人。”美國網思公司亞太部首席技術官鄭思浩如此評價自己。平衡型的人善于在各種不均衡的事物間找到最佳平衡點。

鄭思浩給記者的印象就是一個好好先生：謙和的笑容，溫和的聲音，在員工面前沒有威嚴。就是這樣一個看似沒有性格的人在網思（Wyse）進入中國的過程中起到了決定性作用。網思是全球互聯網終端接入這一細分領域的領頭羊，它也是目前美國硅谷海外研發比例最高的公司。而在鄭思浩剛剛上任時，網思中國的業務還是零。

網思的中國機會

“Follow the money（跟著投資的趨勢走）”， 鄭思浩一再強調：“投資就要去創新的地方，走在最前沿可能成功也可能失敗，但跟在別人后面一定會失敗?！敝袊饾u發展成為全球創新的前沿陣地，鄭思浩看好中國：“我就是要把所有的產品線，從低端到高端都拿到中國來，充分利用亞洲的資源發展新項目?！?/p>

鄭思浩今天說這番話時，從容而自信，因為他知道網思股東們不會提出任何異議。但是，兩年前，當鄭思浩向網思美國總部提出將高級研發項目拿到中國時，遭到了總部高管們的激烈反對。當時，網思剛剛引入私募資金，生產工廠雖然分割出去了，但網思的設計生產都還在北美。

事實上大部分跨國公司都不放心將最高端的研發放到國外，如果一定要放，也都放到印度。股東們認為：“連IBM、甲骨文這樣的跨國大公司都不能免俗，網思憑什么冒這樣大的風險！”

鄭思浩頂著壓力，進行考察、分析，并找到了自己堅持的理由。

印度確實做軟件開發已經很多年，在系統化概念、流程化管理等方面都強過中國，英語溝通能力也強。但是印度有一個致命的弱點：員工流動性太高。有數據顯示，印度公司員工的流動率高達 25%～30%。這將直接影響項目的順利完成。勤奮是中國人最大的優勢，盡管英語口語交流能力相對較弱，但書面能力并不差。

鄭思浩決意把網思帶到中國來的另一個重要原因是，目前整個硬件產業鏈幾乎都在中國，將更多的研發環節拿到中國來，生產周期將縮短許多。中國的變化之快，鄭思浩從外國人那里也得到證實：“2000年，很多人問我：有沒有想過去中國做研發？但現在，人們都這么問：做研發，你怎么還沒去中國？”

鄭思浩堅定了自己的想法后開始說服股東，“其實并不難，畢竟股東們最看重的還是利益?！弊プ×斯蓶|們的這個心理，鄭思浩的說服工作并不艱難。他將中國和印度的情況進行了詳細的分析，特別指出：“市場競爭這么激烈，如果成本降低就能擴展更大的盈利空間。”鄭思浩想法最終得到了股東的認同。接下來的事實也有力地證明了鄭思浩的判斷，原本六個月的生產周期，現在縮短為三個月。目前，網思將整條產品線的絕大部分研發任務都放在了中國，其中軟件開發45%，硬件開發100%都在中國。

松散的管理激發創造激情

做研發的技術基礎是人?！白铍y的就是人”，對此，鄭思浩深有感觸，招人難，管人難。人才匱乏是高科技產業發展的一大難題，就算IBM、HP這樣的巨型企業也無法避免，更何況是網思這個年輕的后來者。

“我們自然無法和IBM這樣的巨型公司去競爭，這不現實。”但網思招人的標準卻一點不降低：名校畢業，在IBM、甲骨文這樣的大企業工作三年以上。當記者笑言這意味著他要不斷去別的企業挖人時，鄭思浩說出了他真正的憂慮，“關鍵是挖過來能不能留下?！睋私?，網思中國去年的員工流動率只有８％，而軟件企業的人員流動率一般在20%。

網思靠什么留人？鄭思浩說：“研發工作屬于創造性工作，研發人員最需要的是一個能夠自由發揮的平臺，一個有發展前景的舞臺，網思就是要提供這樣的機會。他們在網思體會到的成就感遠比物質上的滿足誘人。這應該是人才愿意留下的根本?！?/p>

鄭思浩進一步描述他所說的大舞臺：一般需要2000人才能完成的工作，在網思中國，只有70多個人負責，絕大部分的基礎工作都外包給中國公司去做。因此，每一個研發人員都是管理者，都獨立領導一個項目。這不僅需要豐富的研發經驗，還要有出色的管理溝通能力，這對研發人員的綜合素質是個不小的考驗，因此也吸引了一批謀求全方位發展的研發人員。

挑戰性的工作能夠激發人的潛在創造性，網思鼓勵嘗試、不怕失敗的氛圍讓研發人員的創造力得以最大限度發揮。鄭思浩很樂意給員工提供寬松的環境：他經常和員工一起吃飯、喝茶，打成一片；他會細心地給員工留張紙條，表示對員工的贊許；公司作重大決策時，他甚至邀請員工一起投票表決……這一切讓員工感覺自己是網思這個大家庭重要的一分子。“我們這里沒有等級觀念?！币晃粏T工自豪地對記者說。在網思，上班時間沒有硬性規定，員工有足夠的決策空間，公司給予的信任極大地調動了員工的積極性。

個性十足的團隊成員加上形式松散的管理體制，搞不好會讓公司亂成一團，但在鄭思浩手里，松散卻巧妙地轉化為工作激情。鄭思浩能夠把激情掌控并轉化為創造力的基礎，就是人與人之間充分的信任和尊重。

產品管理就是合理選擇的過程

“年輕時，有新車面市，我會迫不及待地去買；新型飛機出來，我會搶著去坐第一班。后來，自己做研發后才發現，第一版往往有很多漏洞?，F在，再有新型飛機出來我一定不坐?！苯裉斓泥嵥己埔呀涢_始轉變，不再魯莽地熱衷新鮮，而是進行合理選擇。

軟件的研發過程包括：測試、架構、項目管理、產品管理等，產品管理尤其需要合理選擇?！盀榭蛻糇霎a品，很容易發生沖突，客戶的需求有合理的，也有不合理的。遇到不合理的要求時，我們就要說服客戶放棄。從技術研發角度來說，對于客戶的要求，有些能實現，有些不能實現。還有一種情況，技術能實現，但還得考慮時間因素，完成產品的開發可能需要六個月，到時候，客戶可能已經不需要了。所以，產品管理，需要從時間、商務需要、成本、技術實現的可能性等方面綜合考慮，尋找到一個平衡點。優秀的研發人員不能只管研發，還得保證產品的市場競爭力?！编嵥己圃陉U述產品管理的核心的同時，分析了一個合格的研發人員須具備的素質。他認為，研發人員需要具備在三種角色之間自由轉換的能力：將用戶需要為導向的理念帶入研發中的代言者，這就要求研發者比客戶自己還了解自己；還要做對行業發展關鍵非常敏感的信息收集者競爭者；同時還要能提供競爭對手不具備的功能，在這個環節上，研發人員就是一個創新者。

鄭思浩提出的這三種角色，使網思中國的產品管理取得了突破，總是給客戶帶來意外的驚喜，而客戶也以高額訂單給予熱情的回饋。