誰是海爾

海爾什么都能做，而且每進入一個行業就將品牌作為資產投入到其中，于是，海爾品牌的價值不斷被稀釋，被攤薄

如今，沒有人能知道海爾到底是做什么的。洗衣機？冰箱？空調？彩電？手機？電腦？金融？旅游？到處都能看到海爾的影子，但看到的只是影子。

四面出擊是個危險信號

如今，龐大的海爾品牌幾乎就是一個筐，似乎什么都可以往里面裝。我們總能聽說海爾又進軍什么領域了，也總能聽說海爾退出了什么行業。但是，就是聽不到海爾在哪個重要領域一枝獨秀的消息。這種現象給人們帶來深深的憂慮，憂慮的是我們正在失去海爾，憂慮的是我們親眼看著一艘巨型航母，正慢慢地下沉。

這種憂慮，也逐漸從外圍傳導到海爾內部，傳導給海爾的掌舵人張瑞敏。但是，似乎傳導過程中，信息出現了扭曲。幾乎所有人都認為，海爾的多元化發展出現了問題，而張瑞敏卻認為，海爾進入了“高原期”。

用張瑞敏自己的話來解釋，“高原期”就是大企業病——“現在的海爾，就好比是一幢大樓，每一層就是一個等級，每一層的每一個房間就是一個部門，他們之間可能老死不相往來。而作為企業的最高負責人，你對下面發生的事情可能永遠也不知道真相。所以，怎么打通這幢大樓，化解大企業病，就是海爾永遠要面對的課題。”（張瑞敏：《海爾高原期反應》）

令張瑞敏不愿意面對的是，海爾面臨的并不僅僅是簡單的企業內部機制問題，而是企業戰略出現了偏差。但多元化、國際化戰略是張瑞敏自己制定的，讓他來否定自己，當然要比讓他否定自己的員工困難得多。

長虹的倪潤峰把企業的多元化比喻成養孩子。他說：“如果孩子多了養不好，不如集中精力把第一個孩子供到博士畢業，然后讓他來供其他孩子上學。”長虹的整個產業鏈條，緊緊圍繞著它的主營業務視頻傳播領域展開。因此，長虹永遠是做彩電的，是中國彩電業的巨頭。不管出現多少競爭對手，不管創維、TCL如何興風作浪，長虹在消費者心目中永遠是彩電領域的第一品牌，提到長虹時就能想到彩電，提到彩電時，也必然想到長虹。這是專注主營業務的結果。

但海爾不是。海爾當初頗為成功的“吃休克魚”戰略，為日后盲目多元化埋下了伏筆。所謂“吃休克魚”，就是海爾利用自己的品牌，利用政府對他這個品牌的信任，利用當時國有、集體資產普遍經營管理水平的落后，免費享用了一頓不花錢的大餐。這頓餐吃得好，吃得海爾很舒服。因為海爾抓住了一個原則，就是這些“休克魚”只是企業軟資產出現問題，而硬資產則必須是良好的。所以，才有了海爾從一個企業走向一個集團的初步成功。

而后，張瑞敏逐漸把這個經驗運用到行業擴張上。他總是希望進入一個群龍無首的行業，利用自己的品牌優勢，利用現有的硬件條件加上自以為先進的管理經驗，繼續吃這頓大餐。但是他忘了兩點：第一，那些行業的問題并不是出在海爾的強項——軟資產上，而是出在硬資產上。比如手機、藥業、電腦等領域，海爾的軟資產在其中發揮不出優勢，甚至海爾的管理在這些領域也處于劣勢。第二，在這個餐桌上，已經沒有了政府的主導，缺少了一個強勢同盟人，大家誰也不拿你海爾當回事。

因此，很長一段時間以來，幾乎是海爾進入一個什么行業，就遭遇一次行業進入滑鐵盧。但海爾仍堅定不移，像唐·吉訶德一樣，一次次倒地，一次次爬起，又一次次沖向那多元化的風車。

海爾的多元化之痛

再來看看張瑞敏的精彩論述：“假設我們身處海拔5000米，而我們的目標卻是8000米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上。正是因為國外的對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了，所以，就更要變革企業的內部機制。”

不知道張瑞敏是否喜歡登山。珠穆朗瑪峰在中國大企業家眼里早已經不那么神圣了，有幾位酷愛尋求刺激的老板，據說每年都要上去溜達溜達，但好像張瑞敏不在此列。登珠穆朗瑪峰這樣的高山，靠一個人的力量是不行的，必須靠一個團隊。而一個團隊之間也有分工，絕大多數情況下，最終登頂的，只是團隊中的少數幾個人。并且，最終登頂的，往往也不是全隊體力最佳、素質最好的隊員，而是那些能夠適應高原環境，適應天氣變化的人。

因此，海爾如果真想登上珠穆朗瑪峰，就必須在幾個領域培養出能爬到山頂的人才，而不是讓下屬企業在各個行業各自為戰，用鞭子抽，用棒子趕，讓他們必須同一時間站到同一山尖上。

海爾需要變革的不是什么內部機制，而是海爾決策層的戰略，如果非要把這個問題加上個“機制”的話，那也是戰略層的戰略決策機制。

回首看看，其實海爾在多元化道路上跌倒的次數已經很多了。

電風扇：1997年海爾剛剛進入家用電風扇市場的時候，曾經雄心勃勃，力圖在群雄亂戰卻無強勢品牌的市場中成為領跑者。目前，市面上幾乎已經看不到海爾的電風扇產品了。

藥業：1995年，海爾投資的第一個非家電生產企業海爾藥業誕生了。在投入了大量金錢之后，時至今日，海爾藥業依然碌碌無為，從品牌到技術并無建樹，始終在虧損的邊緣掙扎。

餐飲：很奇怪海爾為什么要投資餐飲，難道張瑞敏認為把海爾和大嫂子、面館這三個要素并列排放在一起很般配么？

彩電：海爾曾一舉成為國內最重要的彩電生產商之一，但隨后增長便停滯下來，目前，僅處于彩電的第二集團陣營。

同樣半死不活的還有手機和電腦。

一個人跌一次跟頭并不可怕，可怕的是一輩子總在一個地方跌跟頭。

濫用品牌攤薄品牌影響力

縱觀海爾整個多元化戰略，其失敗的原因就是缺乏核心競爭力。海爾無法在某一個領域形成競爭優勢。但是，在張瑞敏眼中卻不是這樣，他仍舊認為海爾有自己的核心競爭力，這個競爭力就是“品牌”。

眾所周知，任何一個產品的品牌形成，都是該品牌產品在市場上的表現以及服務等要素，最終凝結和提煉而成的，必須不斷地給它添磚加瓦，才能形成品牌價值。但是，如果品牌建設者不再添磚加瓦，反而今天抽走一塊磚，明天卸掉一根梁，這個品牌大廈早晚會塌陷。

所有人都明白的道理，唯獨張瑞敏的海爾不明白。在他眼中，海爾的品牌如同天上的雨云，向他的集團普降甘霖。因此，在海爾集團，海爾的品牌是當做資產來買賣的。殊不知，任何一塊雨云，不管它含雨量多高，總有下完的一天。

海爾品牌的持有者是海爾集體資產管理協會，這個協會掌握著海爾原材料采購和商標權這兩塊利潤最高的軟硬資產。所有海爾下屬企業使用海爾的品牌，都必須向海爾資產管理協會繳納一部分費用。這個機制如果運轉得好，也許會對品牌資產的管理和增值產生很直接的作用。但是，海爾卻缺少一個品牌使用的有效決策機制，只要是海爾想進入的行業，品牌就像資本一樣被投入進去，賺了，當然品牌價值也跟著升值；如果賠了，反正品牌是無形資產，也沒有人去計較。

我們不知道海爾的甘霖還能普降多久，就像我們不知道誰是海爾。如果一個品牌在市場上幾乎找不到其對應的產品或服務，那么，可以想見，這個品牌存在的時間不會過于長久。海爾什么都能做，而且每進入一個行業就將品牌作為資產投入到其中，于是，海爾品牌的價值不斷被稀釋，被攤薄，最后，薄如一層窗戶紙，被風輕輕一吹就破了。這決不是危言聳聽，而是正在逼近的事實。