戴爾的混血實驗

這家PC巨頭在中國重振計劃的第一步：讓自己的零售“新雷達”搜尋到以前不曾發現的客戶。

國美位于北京北三環安貞店里的戴爾促銷員們現在每天忙于向顧客講解戴爾電腦的好處，連喝水的時間都沒有。在他們身后，放著戴爾最新黑色的筆記本電腦XPS M1330)和粉色的Inspiron 1420，還有幾款外表看起來很酷的臺式機。它們是戴爾首次拿出來放在零售賣場里向消費類顧客“示好”的產品。“比起惠普和IBM同等型號的筆記本，M1330的性價更比好。”其中位促銷員瞟了一眼其他的柜臺，小聲對顧客說： “你還猶豫什么，戴爾可是全球最大的電腦廠商啊!”

事實上，戴爾曾經是全球最大的電腦廠商。在2007年初，它被惠普趕超后，至今沒有奪回PC冠軍的寶座。所有人都認為，戴爾的下滑可以被歸結為兩個因素：一是其“直接模式”遇到了瓶頸；一是戴爾在傳統的優勢領域企業級市場增長緩慢，在日益增長的個人消費者市場(尤其是筆記本電腦市場)上卻后力不接。這一切導致處于半退休狀態的創始人邁克爾·戴爾不得不重新擔任CEO，開始了一場“自我否定”式的革命。(詳情請于gemag.com.cn中查詢《回馬槍》一文)

顯然，對于在國美安貞店、乃至全中國64家已經開始銷售戴爾電腦的國美店中的促銷員們來說，他們可能都并未完全意識到，自己正身處公司成立20多年來的“歷史性”時刻——戴爾終于打破了對直接模式的“迷信”，開始嘗試在此之外注人新鮮血液。

在個人消費業務領域，從2007年6月開始，戴爾在美國的沃爾瑪(幾個月后它隨著沃爾瑪把業務擴展到了拉丁美洲)、日本的Bic Camera商店里銷售筆記本電腦和臺式機。9月，它自己在俄羅斯開出了第一家零售店面，接著又在美國辦公用品零售商史泰博中銷售產品。邁克爾·戴爾最新的計劃是，打算在零售這個問題上“兩手抓”：一邊在美國的達拉斯、匈牙利的布達佩斯和俄羅斯的莫斯科等地繼續開設自己的零售店；另外，在未來18個月里，他要在至少2。個國家中為戴爾尋找一至兩個“非常重要的合作伙伴”，依靠這些合作伙伴來給它的個人消費業務帶來“顯著”增長一在中國，這個伙伴就是國美。

而在企業級市場，變化也正在悄悄發生。戴爾大中華區總裁閔毅達(AmitMidha)向本刊證實，在中國市場已經組建了一個渠道開發的團隊，“雖然我們以前沒有這方面的經驗，但相關人員已經就位”。這意味著，在全球第二的PC市場，無論業務比例占戴爾中國整體銷量85％的企業級市場，還是占到15％的個人消費市場，戴爾都已經開始嘗試新模式，而且這樣的模式又和聯想、惠普們采取的“直銷+代理”的混合型模式不完全一樣。“最大區別在于，我們的核心思路還是以能否最直接地為客戶服務為標準。”他說。

從國美開始

在中國，戴爾與國美的這場“聯姻”幾乎沒有遇到阻礙，至少在一開始，雙方都“情投意合”。

戴爾要在中國找到最大、最強有力、覆蓋最廣的零售商——國美到年底將在中國有1000家店面，幾乎覆蓋了中國的全部一、二級城市，也在努力把觸角伸向像山東平度和湖南婁底這樣隱藏在中國地圖中的內陸地、縣級市。從幾年前開始，國美就在試圖把自己的PC和消費電子類產品的銷售比例從現在的6％提高到15％，因為數碼電子產品和Pc未來將是增長點，利潤遠比現在它正經營的已被價格戰壓垮的家電業務要高很多。

關鍵人物也起到了做用。戴爾新近加盟的負責全球消費業務銷售和營銷的副總裁邁克爾·戴德邁(Michael TateLman)之前是摩托羅拉移動終端事業部北亞區總裁，他在為摩托羅拉中國建立手機就和國美有長期合作。“黃光裕告訴我，要做成中國最大的電子消費類產品零售商，坦白地說，我那時不完全相信他，”戴德邁對本刊同憶起跟國美合作的開端時，提到兩年前與國美總裁黃光裕的一次關鍵性會面，“但現在我相信了。他們不但有規模優勢，而且有很棒的執行力。”

正因為如此，談判順利得幾乎可以用毫無波瀾來形容。“3個月內我們雙方只見了6次，就談成了。”國美電器集團的副總經理兼采銷中心總監牟貴先對《環球企業家》說。據說，他們之間討論的主要問題并不是價格——國美一向以“壓榨”供應商著稱，在它面前戴爾要面臨成本“壓力”，比如繳納進場費，并承受一定時間的占款成本。相反，雙方花費了更多的時間在解決戴爾如何適應零售的問題上。一個從沒有真正向消費者面對面推銷自己產品的PC制造商，需要一步步去了解零售賣場的玩法：大到與國美的銷售系統對接，每天了解各個賣場賣出去多少臺電腦，并且幫助其管理庫存不至于缺貨，小到如何在賣場和市場上做能吸引消費者眼光的廣告……

在戴爾眼中，國美是其在全球遇到的絕無僅有的一個零售商，因為它仍舊需要廠商派促銷人員去賣電腦。而假定每個商場放兩個促銷員(有時候是3個)，戴爾大中華區總裁閔毅達曾經許諾，戴爾到2008年1月會把進駐國美的店面擴大到200家左右——很快，戴爾就會發現，自己將不得不擁有一個近千人的龐大銷售隊伍，這不僅僅是人員成本問題，零售企業的管理、激勵機制、企業文化和培訓，都與一個生產型公司大不相同，而戴爾在之前，主要是被人們當成一個在精密供應鏈方面頗有建樹的生產廠商來看的。“但這個成本是值得的。”閔毅達說。

雙方在選擇產品上也頗花了一番心思和時間。目前放在國美的幾種臺式機和筆記本電腦已經擺脫戴爾電腦一貫“實用”和“低價格”的單一形象，變得時髦和重視用戶體驗起來。戴爾從幾年前開始，就在主動收集用戶和市場信息，在產品的被定制前期，加人大量時髦的設計元素——在被促銷員極力推薦的M1330里，甚至有一款是為中國市場特別定制的大紅色，據說這直接來自國美的建議，因為“明年是奧運會，‘中國紅’肯定流行”。

當然這個“天作之合”目前還有些有待磨合之處，在有的國美里，M1330只有黑色，其他顏色的產品，比如白色和紅色目前都缺貨，Inspiron 1420則只有樣機。促銷員們勸告顧客要耐心等等，實在不行就從網上訂購——盡管為了和網絡的銷售不發生交叉，國美內產品的配置和網絡商店里的有所不同，但是對那些急切的用戶來說，也不失一個選擇。此外，國美和戴爾之間的庫存管理也是未來需要解決的大問題之一——消費者想在商場里看到喜歡的貨品后拿了就走，而戴爾過去的直接模式是在網絡訂購后保證7天內送貨上門。

重新細分客戶

可以肯定的是，戴爾個人消費業務在中國的選擇不只國美一個。盡管雙方排它性協議是按照5年、10年的期限意向來草擬的，但是雙方都不認為這是最終決議。因為“國美要花時間觀察，并且需要評估戴爾產品的銷售情況”。

而按照戴爾在個人消費領域擴展新模式的思路——新模式必須能和戴爾強大的供應鏈有良好的對接，而且在新模式中，戴爾必須能和客戶有直接服務——零售賣場將是戴爾的最佳選擇。因此很有可能其他的零售賣場也會進入戴爾的選擇名單。

這一點從其在美國、日本、俄羅斯等各地的選擇也就不難看出，它在根據各地的情況補足自己銷售上的短板。在美國，戴爾選擇沃爾瑪而非當地消費類電子產品銷售大鱷百思買，這本身就很說明問題。戴爾此前在個人消費產品上抓住的忠實用戶多數是那些懂電腦的人。這些人懂得自己需要什么配置，因此可以自主地利用網絡完成購買，他們同時可能也是百思買這樣的專業賣場的常客。但是，那些第一次購買電腦的顧客由此被忽略了，這些人則可能需要在更隨意的氣氛下實地接觸電腦后，才能下決心購買——這是戴爾進一步細分客戶的結果。

沃爾瑪正是這種更為“家常”和非技術氣氛濃厚的零售商，戴爾得以逐步將自己在銷售網絡上的覆蓋面補充完整。同時，它也在小心地保證不和原有的顧客發生重疊，以免使增量不幸地變成了拆東墻補西墻的結果——不選擇百思買可能就是出于這個原因。

在中國，國美目前雖然很大程度上彌補了戴爾個人消費者業務的短板，但國美顯然無法覆蓋所有的潛在用戶，此時傳統渠道代理商的作用就顯示出來了。盡管層級過多的代理模式會讓戴爾無法堅持直接接觸顧客的做法。但戴德邁堅持認為，跟大零售商合作并不違背“直接模式”，因為從零售賣場可以收集到客戶的一手資料和信息，這跟網絡銷售差別不大。

而在企業用戶市場，由于市場過于復雜，戴爾的直銷代表一旦要深入到地市、地州級城市去，花費的成本、精力和時間會大到讓戴爾難以承擔。事實上，一些戴爾的銷售們已經在用變通的方法偷偷尋找代理商，把一些產品交給能深入3、4城市的當地代理去賣——后者與當地企業有千絲萬縷的聯系，成本低，配送靈活。事實上，凡是賣過戴爾產品的代理們都認為它的產品挺有優勢，尤其是性價比。但因“直銷”名頭在外，這些代理成了銷售游戲中的“影子”，既不能大張旗鼓地去利用戴爾的資源公開推動銷售，在長期維護客戶上，也因為名不正言不順顯得力不從心。一旦戴爾開放企業級客戶渠道這一塊領域，這些“影子經銷商”的轉正和增長，對未來企業客戶銷售方面的推動是不容小瞧的。

“我們正在研究制定符合戴爾的渠道策略。”閔毅達說。但這并非易事。聯想和惠普都在尋找在國內各個區域里信譽良好并直接掌握有大量終端用戶的渠道商來做自己的下家。其中，聯想占據了國內電腦市場銷售額的33.5％；惠普則是中國市場增長最快的國際性廠商，在2007年第三季度的銷售額同比增長達到58.4％——無論從哪個方面看，戴爾中國都將在2008年遇到強勁挑戰。

真正的核心

不難發現，戴爾目前在全球的探索，實際者還跟“直接模式”相關。比如，它選擇具有良好信息系統的大型零售商成為其銷售的延伸。在沃爾瑪的零售信息系統不亞于戴爾自己引以為傲的供應鏈管理系統。在全球任何角落沃爾瑪中買一臺戴爾電腦，只要在其終端付賬，從理論上說，沃爾瑪總部與戴爾者能在兩小時內同時得到詳細信息。

即便是國美這樣與國際同行相比信息系統多少有點遜色的零售商，也能在一天之內把銷售信息回傳給戴爾，而且它已經成功地把自己的庫存周轉提高到了12天，遠遠強過戴爾擔心的一個月。保持銷售數據和消費者信息的通暢，是戴爾控制生產成本、保證價格優勢和及時交貨的必備條件。“我認為我們并未遠離‘直接模式’，”閔毅達說，“從這個意義上看，我們選擇什么樣的合作伙伴幾乎是不言自明的。”它們幾乎都要滿足戴爾能直接或者迅速獲得消費者準確信息的這個條件。

比如它在美國最新找到的合作伙伴史泰博，不但有精確的信息系統，還有強大的物流配送能力，特別適合戴爾為自己的打印設備銷售墨水和墨盒這樣的耗材。如果，在—個地區找不到像沃爾瑪或史泰博塞一樣符合條件并且占主導地位的零售商，戴爾就會自己開店，比如它目前在俄羅斯等地的嘗試。

總體來說，戴爾未來的故事，是想方設法尋找增量的故事。一方面通過在零售終端的補充行為增加銷售電腦，另一方面，也在試圖用—切辦法增加跟消費者的接觸。比如，建終端體驗中心——一個投資1億美元用于改善用戶體驗的計劃正在實施，其中包括開設體驗中心。在全球，戴爾已開設了超過200家的體驗中心，其中中國有12家。在這里，他們放置了常規產品和新推出的等離子電視機、數字音樂播放器，以及可預覽照片的照片打印機等新產品來吸引消費者。

同時，它尋找增量的努力也體現在對未來消費電子類領跑產品的預測和提供增值服務上，在邁克爾·戴爾的推動下，公司收購了強調游戲性能的美國高端PC制造商Alienware。他多次對人提到手機市場的重要，而且，戴爾開始投入超過2億美元用于整合人員、流程、工具，使之成為企業支持服務的基礎，為企業做IT增值服務。對戴爾而言，為客戶搭建整套IT系統服務，意義在于能夠再次完善“直接模式”，增加客戶黏著度，這是戴爾“直接模式”的自然進化。閔毅達在中國尋找的那些有IT增值服務能力的渠道商，就是這個進化的“中國版本”。

從另外一個角度看，現在的戴爾，比以往任何時刻都更需要來自海外市場的增量。在美國本土，戴爾無論臺式機還是筆記本，市場份額都開始下滑。與此相反，從2006年第四季度開始，其海外市場的PC銷量首次超過美國市場，來自于美國之外的營收在總營收中所占比例為46％。其中來自歐洲地區的營收在總營收中所占比例為27％，亞太和日本區在總營收中所占比例為12％。2006年，新興市場的銷售額占全球PC市場的33％，到2009年這個比例將會變為38％。因此，中國、印度、俄羅斯這樣的新興市場對戴爾的意義舉足輕重，戴爾將根據當地不同的情況隨時作出戰略調整。

“總之，戴爾的拼圖還遠未完整，無論在中國還是全球，”戴德邁說，“相信我，你將在未來的幾年里慢慢看到全貌。”