編者的話

在2006年出版的自傳《真正的交易》中，華爾街傳奇金融家、花旗集團前董事長和CEO桑迪·韋爾在承認自己“一路都在犯錯，有時錯誤地判斷了別人”的同時，對自己的繼任者查克·普林斯則不吝贊揚：“他是一個出類拔萃管理者”，“最終，查克和他的繼任者將根據他們管理一個跨產品、跨分銷系統和跨地區的公司的表現而獲得評價。有人或許會認為這個任務是可怕的，但我相信有能力的管理者能夠取得成功。”

現在，預言迅速到了令人尷尬的驗證時刻：花旗集團在今夏以來的次級債風波中遭受重創，普林斯在11月初被迫辭職。律師出身的普林斯自接任以來，就一直面臨華爾街和輿論的質疑。花旗如今的不幸則清楚地表明：桑迪·韋爾又犯了錯，錯誤地判斷了別人，接班人問題成了這位交易大師的未完成“交易”。

另一個更大的懸念還有待驗證：桑迪·韋爾所言的“可怕的任務”能否找到合格的承擔者。圍繞花旗CEO候任人選的討論，已是華爾街眼下的熱門猜謎游戲。最終人選的難產，則加劇了人們的擔憂——企業重振者的形象固然是一個誘惑，但花旗是如此龐大而復雜，以至于沒有幾個企業領導人敢確信自己在挑戰面前勝券在握。

問題直指“金融超市”這一商業模式的可存續性作為“金融超市”概念的“教父”，桑迪·韋爾在1998年推動了花旗銀行與旅行者集團的驚天合并，由此揭開了美國金融混業兼并的潮流。桑迪·韋爾的個人事業因此達到了巔峰；向機構和個人客戶“一站式”提供銀行(包括零售、商業和投資銀行)、證券和保險等眾多金融服務的“全能銀行”成了華爾街的新偶像；直到現在，花旗集團在全球范圍內提供服務的規模仍無人能及。

“金融超市”有其理論上的意義：銀行能同時為客戶提供多種金融產品及服務，讓交叉銷售成為可能，集團內專業技能和資源共享能帶來協同效應。更重要的，多元業務組合提高了抗風險能力和經營的穩定性。

但在實踐中，這一模式在最近幾年開始面臨越來越多的質疑：除了各子公司內幕交易和利益沖突的風險，不同業務部門的文化沖突使得公司很難以一個面孔對外，集團的集中管理和業務分部自治的平衡也很難做到，因此經常陷入監管上的麻煩；集團不可避免地官僚化，內部升遷越來越像一個政治生存游戲；集團的龐大使得經理人用傳統的經營方式已不能帶來明顯的利潤改善，這就鼓勵他們去冒更大的風險，而薪酬方案的低風險風險設計則讓他們在冒風險的時候不必時刻想著股東利益；最終，對“全能”規模的無情追逐，超出了人們的管理駕馭能力，花旗最近幾年相繼退出了人壽保險和資產管理業力，眼下，要求將花旗進行拆分的呼聲再次響起。

如果因此就將金融超市視為一個愚蠢的商業主意難免有失公允——事實上秉承同樣模式的摩根大通眼下正享受著好時光，它只是需要非常強大的執行能力，眼下中國金融控股概念鼓吹者們最容易忽視的一項必備能力。