讓模式性感

CEO們想要應對行業發生根本性變化時的最佳出路。

在當今快速變化的商業環境中，CEO面臨著眾多的機遇和來自各個方向的挑戰。基于與全球765家公司和公共部門領導進行的訪談，IBM 2006年全球CEO調查發現有65％的領導人期望在接下來的兩年中自己所處的行業發生根本性的變化作為一種戰略響應，很多CEO都在進行運營和／或產品與服務創新、但是我們發現、獲得突出財務收益的公司對于業務模式創新的重視程度是財務收益不佳的公司的兩倍。正如一名CEO對我們談到的，“產品和服務可以復制：業務模式才是真正與眾不同之處。”

為了進一步探究，我們詢問關注業務模式創新的CEO，他們是如何獲得這種方法的。絕大多數CEO都提到了重組和戰略合作這也很符合我們對于以下兩方面的理解：日益擴展、地理分布越來越廣的企業性質；能夠在全球的員工中以及與供應商、客戶和其他合作伙伴間進行更廣泛協作的技術和其他因素。

然而，超越這種廣義的定義之外，我們所有人(包括CEO們、IBM CEO研究團隊學者以及其他分析人士)都認為，有必要對這一問題進行更深入的研究并提出問題 確切地說，業務模式創新對我們意味著什么，還有，最重要的是，真正影響財務績效的因素是什么?總體來說，當CEO在競爭激烈的新局勢中前行時，能夠為他們提供哪些可以遵循的指導方針?

我們確定的三種業務模式創新戰略包括：

行業模式：這種方法包括創新“行業價值鏈”，您可以通過水平移向新行業來實現，就像英國維珍集團那樣，從最初的音樂和零售行業轉移向航空、鐵路、飲料等多種行業，從而利用其在消費者管理方面的卓越才能您還可以通過重新定義現有行業來實現。就像戴爾那樣通過消除渠道中間環節，與消費者直接聯系，或者像蘋果那樣，通過iTunes直接為客戶提供音樂。行業模式創新還可以包括開發全新的行業或行業細分，這也許是最引人注目的方式，就Google和其他搜索引擎公司所開展的工作那樣這種方式可以在競爭激烈的環境中利用還未被染指的空間并結合其獨特的資質。

收入模式：這種方法包括有關各公司如何通過重新配置產品(產品／服務／價值組合)和／或通過推出新的定價模型實現創收的創新方式。這是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，也同時可以利用新技術的方式、最近紅遍全球的太陽馬戲團(cirque duSoleiI)是一個極佳的產品創新實例、該公司重新定義了馬戲表演體驗，將新舊元素重新結合在一起，改變了價值取向，并獲得了新的目標受眾。

企業模式：這種方法的創新包括企業結構和企業在新的或現有的價值鏈中的角色。這種方式的重點在于重新定義組織邊界。這種創新可以通過整合實現，就像日本的kieretsu體系，該體系通常可以是由一個公司或跨行業聯合企業所擁有且管理的供應鏈。

所有三種途徑都可以獲得成功但網絡合作是關鍵

雖然很多種途徑都可以獲得成功的業務模式創新，但是，可以證實的是，將工作重心放在網絡合作或外部協作的企業結構中的創新是我們的采樣中最為普遍的一種業務模式創新類型。事實上，在我們所研究的35個案例中，有15個案例(近一半)都極為關注此戰略。使用這些戰略的公司與使用其它業務模式創新類型的公司可以獲得同樣出色的財務收益。

但是，這并不意味這些協作易于實施和管理 在IBM2008年全球CEO調查中，通過與765名CEO進行交談，我們發現，有76％的CEO提到了實現體作創新的重要性，但是，只有51％的CEO指出他們真正大規模地進行了這種活動 當備組織越來越全球化的時候，他們也面臨著一個重大的挑戰，即：他們面對著與文化、法規、技術和其他領域相關的更多復雜的問題。此外，擴展的企業模式的發展趨勢必將涉及到更多的外部合作，這也使得出色完成協作創新變得越來越難。