出晉江記

在消費升級的大趨勢中，又一家欲成為“中國版耐克”的本土體育用品公司安踏粉墨登場。

精疲力竭的10天，51個一對一的投資者見面會和其它形式的咨詢會，數千個古怪刁鉆的問題，數萬公里的環球旅行和由資本瘋狂追逐所催生的產業想象力——對于安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁志忠來說，穿梭路演之后的一切正是他想要的：7月10日，這家偏居福建晉江一隅的家族企業在香港聯交所掛牌上市，獲得183倍的超額認購，募集資金約31.68億港元。由于需求熱烈，故觸發撥回機制，安踏將原用于國際配售部分的44％的股票也重新分配至香港公開發售。看好該股的還有美國NBA休斯敦火箭隊老板萊斯利·亞歷山大(Leslie Alexander)，他認購了安踏約8.2％的股份。

對丁志忠來說，這是一個達成交易的綻放時刻。丁本來事先計劃身著安踏品牌的T恤和球鞋向投資者講述自己的商業故事，但想到隨后要在冷氣逼人的會議室馬不停蹄地面見投資者，在下屬的極力勸說下，丁才極不情愿地穿上了西裝。

和那些志向遠大的商業領袖一樣，丁一向喜歡了不起的東西，并力求主導一切：大生意，大公司，大品牌以及真正能夠實現的“基業長青”。上市被其看作是一次明晰產權的重要契機： “民營企業做到一定程度只有兩條路”，丁在上市首日告訴《環球企業家》，要么做小，繼續保持家族控制；而要做大，就需要正規化和系統化的運營。之前“很重要的核心的問題是我們不夠快速和透明，沒辦法做大”。

丁選擇了第二條路，試圖打破家族企業的長城。他打算把募集到的資金用來支持即將展開的一系列雄心勃勃的投資計劃：繼續擴大生產能力，力求將自我產能維持在銷售規模的50％左右；設立龐大的品牌推廣和營銷預算，繼續提升安踏品牌；以及擴大渠道覆蓋面，加強渠道控制力等。

中國快速升級的消費經濟正在成為眾多民營企業跨越成長門檻的重要助推力，這也使得很多領域都蘊涵著建立商業帝國的機會。在過去的15年里，中國消費者收入增長將近7.7倍。麥肯錫預測，到2010年，4000萬家庭的年收入將超過4.8萬元人民幣(6000美元)，經購買力平價調整后相當于2.4萬美元，足以達到美國的中產階級水平，“盡管奢侈品廠商僅為最富裕的家庭提供服務，但其它類型的公司，尤其是大眾消費品的制造商，通過將業務范圍涵蓋到新崛起的中產階層，將獲得豐厚的利潤”。

因此不準理解，像安踏這樣的公司為何能夠引發資本市場的追捧。2004年6月28日上市的李寧公司(2331.HK)其公開發售部分曾獲得132.2倍的認購，共募集5.3億港元；今年5月15日上市的百麗國際(1880.HK)公開發售超額認購竟達500倍，凍結資金高達4380億港元，輕松超越去年全球最大規模IPO—工商銀行(1398.HK)的4156億港元凍結資金紀錄。投資者希望能從中國8000億美元的零售市場中獲益，而在一個非常零散的股票市場中，體育用品公司是為數不多的能讓投資者抓住購物消費增長機會的上市企業。

晉江制造

晉江，這是一個“早睡早起”的勤奮的城市，也就是“早上睡覺，早上醒來”。廣告策劃人葉茂中來晉江不計其數，對此深有感觸：一個老板說自己忙約他三點鐘談生意，葉以為是下午三點，結果半夜兩點多，對方打電話告訴他約會的地點。這里至今仍遍布著數千家之多的鞋廠以及配套廠商，現代化的高樓大廈和由巨大的榕樹藤蔓環繞著的老房于同時群立在這個逼仄的城市里；這里有著中國最發達的民營經濟和最根深蒂固的宗族文化，可以讓一個想創業的“自己人”獲得整個家族的幫助。丁志忠也是這種傳統宗族文化的受益者，但同時，丁亦非常清楚，他必須親手推開曾受惠于己的家族呵護，獨立上路。

20年前，丁志忠開始在父親開創的家族生意里開始了自己的商業歷程，用誠意、堅韌和600雙鞋敲開了北京市場的大門，他第一次顯露的商業才能讓父親刮目相看。父親告誡他的第一條商業法則就是：“要給別人51％，自己留49％”，這幾乎成了他的人生哲學。依靠家族親戚東拼西湊的一百萬元，丁志忠辦起了自己的工廠，之后他不斷改變公司的名稱，苦苦靠為其它企業代工賺錢。最初草創的安踏，連VI都沒有經過專業設計，商標僅僅是簡單的宋體漢語拼音，甚至都沒有進行注冊，一年的營業額僅僅只有幾百萬。

1998年，丁志忠挖來了第一個重要的職業經理人葉雙全，丁放手讓其負責安踏品牌運營和公司行政事務，在家族制管理正盛的晉江，這是一個十分大膽和罕見的舉動。當時，丁志忠的父親、哥哥等家族成員均在公司擔任要職。

葉幫助丁志忠開始了新的冒險，他游說后者要在代工生產的眼前利潤之外，重視品牌營銷的價值。1999年，丁力排眾議，決心用80萬重金聘請中國乒乓球運動員孔令輝擔任安踏的品牌代言人，并大膽賭上全年利潤在電視上大做廣告。那時候，安踏銷售收入僅僅5000萬元，利潤不過400萬。這種帶有賭博性質的行為更像是一場艱難的狩措，然而最終居然取得了前所未有的成功。在安踏的示范效應下，迄今多達1400人次以上的明星代言行為在晉江已泛濫成災，這里成了廣告人、明星經紀人的淘金地和試驗場。

職業經理人或功的震蕩了安踏原有的家族管理體系，越來越多的職業經理人開始有意無意地被吸納進來，丁當時的感覺“就好像推開了一扇通往陽光的大門”。盡管這些外來者當時只是擔任一些非核心部門的主管，丁氏家族成員仍主宰著生產、銷售和財務等要害部門，但是這種局部性的蛻變所帶來的蝴蝶效應開始在日后顯現。

他們帶來了更先進的市場營銷和管理理念，在越來越同質化競爭的晉江，安踏開始展現出總是能先人一步的抓住機會的能力。2000年，安踏率先啟動奧運營銷戰略，利用悉尼奧運會放大品牌影響力；當所有晉江運動鞋制造商還在被一年只有3個月銷售旺季的市場法則所困時，2001年，安踏開始醞釀綜合運動用品概念，涉足運動服飾、配飾及運動器械品類的銷售，提升單店銷售總量，并延長了銷售旺季；2003年開始，安踏率先導入了終端管理改革，一改之前放任自由、不聞不問的行業通行規律，投放資原幫助渠道商實現經營升級，把那些簡單的批零商戶提升為一個運動用品的區域營運商，把經營部提升為商貿公司。

安踏前品牌總監胡眾輝仍然記得2001年2月1日她加入安踏第一天上班時的情形——品牌管理中心僅有三人，卻要擔負起品牌標準制定和規范推廣的重任。丁志忠交給胡眾輝第一個最重要的任務就是編制安踏陳列零售手冊，期限是兩個月。

當時，中國的運動鞋市場和經營業態正發生悄然改變，以往運動鞋與皮鞋在貨架上混雜陳列的景象開始消失，一些終端零售商將混柜經營改為專柜經營，安踏率先引導零售商從三平米的柜臺轉向為數幾十平米的專賣店。

但要想引導這些游擊隊式的零售商做這樣的改變并不容易， “你必須讓那些可能只有中學文化的生意人明白品牌是什么”，胡眾輝回憶說。他們幾乎對專賣店概念一無所知，連簡單的衣服疊放和擺放規范都不清楚，這些都“不得不詳細在手冊中注明”。胡眾輝需要向零售商普及的還包括“三角開店法”這類簡單的營銷知識，也就是在商業街等繁華區域，盡可能多的開店，以便對其他品牌形成圍攻之勢。

同時，多達70多項的店鋪管理規定被迅速分發到全國4000多家終端零售商手中，要求必須按照規定執行。一些經常在國內飛來飛去的“神秘顧客”會偷偷收集那些店面違規的證據，公司據此進行處罰，或者對那些符合規范的零售商進行獎勵。

在終端零售的變革之外，安踏還改變了只依賴明星代言這一種品牌營銷手法，而開始將裝備專業化作為贊助核心。2002年，安踏與當時并不被贊助商看好的中國大學生籃球聯賽(CUBA)結盟，隨后又盯上中國籃球協會(CBA)的比賽，以每年2000萬元的金額獲得7年的獨家贊助權。事后運作證明，這兩項投資比“請一線大牌明星代言一次的費用”更值得。不光花錢，安踏還為每支球隊提供專人貼身服務，詢問球員們對安踏產品的改進意見。為了獲得更豐富的球員運動或靜態時的形態資料，為其定制更合適的服裝、護具和鞋，丁不惜花費巨資購買了專業設備用于CBA聯賽，因為這套測量和掃描設備個頭太大，又無法承受劇烈顛簸，只能靠火車運輸輾轉于各個賽場，每年光運費一項就高達20萬元。

打碎后的變革

經理人的專業素養給安踏所帶來的巨大變化，使得丁志忠開始認真思考企業變革和長久發展的問題。同城的恒安集團早在1998年就已經上市，其CEO許連捷對恒安大刀闊斧進行規范化改造甚至還強硬地將家族成員趕出管理層的實例，給丁志忠很大震動，使其更堅定了徹底打破家族管理之墻的決心。在安踏的高層決策會議上，他發現，自己也很難在外來經理人和家族成員之間繼續保持中立。

丁的方法是，借助父親在家族內的號召力以及自己長期以來的持續成功所奠定的威信，勸說家族成員退出實際管理層，只保留了精于生產管理的一位兄長。丁要求將安踏自有工廠與代工工廠進行成本比較，并獨立核算財務，即使越來越多地聽到關于原有權力被越來越多地局限在單調乏味的車間里的抱怨，丁依然不為所動——這他許正是他想看到的。

到2004年，他已經將大部分高級管理職位留給了外來職業經理人們。為了更好地留住這些精英，丁在自己辦公室的樓下單獨辟出一層樓面作為員工休閑區，里面有咖啡、紅茶、跑步機、乒乓球案和臺球桌，甚至還有一個不小的酒吧。

但與此同時，職業經理人由于薪酬問題以及職業發展瓶頸問題頻繁出走所引起的人事動蕩也讓丁志忠非常不安。丁于是要求人力資源部門將安踏的薪水在行業內做橫向和縱向的對比，要讓安踏高管薪水與北京、上海等一線城市看齊。丁更大膽的設計是，實施“飛地管理”：設計中心放在香港和韓國，零售管理中心部分人員和公共關系部門設在北京，同時將全國分成6大管理片區，便于吸納當地人才。

他亦開始頻繁地尋求外部力量推動變繭。從2003年起，丁就醞釀安踏上市，他將之當作一次自我革命的契機。前恒安集團財務總經理倪忠森被丁請來擔任副總裁，參與安踏上市，倪曾經歷了恒安上市的整個過程。隨其而來的，還有14位注冊會計師。

2006年春，身著條紋領帶、深色西服的咨詢顧問們開始頻繁出入于安踏的各個部門：科爾尼包攬了安踏的戰略制訂，美世外包了安踏的人力資源，浩騰代理了媒介投放，畢馬威擔當了會計，品牌交給了智威湯遜，在隨后的3個月時間內，這些咨詢顧問們逐一與安踏高管們面談，了解和發現問題。

而正式啟動上市運作則是在去年六七月份，“我設法說服整個家族，企業要從個人擁有轉變為社會擁有才能更長遠。”丁說，“50％多的資產比例對家族而言就足夠了。”

這些西式的改造也讓丁志忠自己開始學會更好的管理。“你很難想象我現在幾乎不批閱文件，一個月開會次數一般只有三次”，在丁志忠眼中，一個超然的CEC就應該像羅伯特·肯尼迪所說的那樣；“只有大膽用人、敢于授權、樂于收拾殘局的人，才有資格贏得豪賭。”當他三年前發現要批閱的很多文件自己并不熟悉時，他開始緩慢地大膽授權，將那些自己不了解或者看不明白的文件返還給經理人，并告知他們以后類似的文件不用上報，可以自行做主批閱。

這種管理方式一開始還讓很多職業經理人不太習慣。42z剛來安踏不久的經理因為其部門向國外客戶發貨錯誤而導致投訴，他向丁請示是否賠款，以及具體賠償數額。沒想到的是，丁居然告訴他，這些應該是他說了算，“因為我并不了解情況”。

“我從不懲罰犯錯的經理人，我允許他們犯錯，但要求只有一個：告訴我，到底什么導致了錯誤以及如何改正它。”他說。

之所以做這樣的轉變，是因為他感覺到在高速奔跑中，依靠經驗已經無法超越管理的極限了。他需要管理這家7000多人的公司，以及37家經銷商和4000多家零售店面，不算代工，僅自有工廠每年就要生產和銷售多達890萬雙鞋。丁將安踏的下一個增長“高地”設置在體育用品零售領域。去年10月，安踏集團投資成立鋒線體育用品發展有限公司，主營阿迪達斯、銳步、Kappa等品牌的運動服飾，因為“零售業務利潤會更高”。

北京正全力以赴迎接2008年奧運會，而且越來越富裕的中國人有了更多的休閑時間，隨著他們的運動熱情不斷進發，爭奪中國體育用品市場霸主地位的戰事逐漸升級。耐克和阿迪達斯兩大巨頭的市場份額不相上下，而安踏正成為第二軍團的后起之秀，不斷挑戰李寧所處的國內體育用品制造商老大的地位。

丁志忠說自己時常在高爾夫球場想起在年輕時北京賣鞋的經歷，有恍若隔世之感。自從17歲踏入商業世界的那一天起，他似乎就無法擺脫壓力和危機的禁錮。他曾經靠經驗和靈感獲得成功；而現在，他最希望用系統化和制度化來決定安踏的下一步。“我經常告誡安踏所有的經理，不要再提‘招數’這個詞，現在已經是‘系統’主宰企業發展的時代了。”這個36歲的年輕人告訴《環球企業家》。