奧迪的關鍵時刻

它終于成為寶馬和奔馳不得不敬畏的對手，但一名溫文爾雅的年輕繼任者能否保留其成功基因。

要想知道一個被冠以“技術天才”稱號的企業領導人在營銷上多么短板，不妨看一下20世紀最后20年汽車業最堅定的先進技術倡導者、現大眾汽車董事長皮耶希(Ferdinand Piech)在執掌奧迪期間的做法：他經常在巴伐利亞的高速公路上行駛，努力超過所有的寶馬車，希望以此說服車主改買一輛奧迪。當革命的Quattro全時四輪驅動系統剛誕生時，皮耶希把它裝在偽裝成奧迪80的車上進行冬季測試，當看到雪天有人在路上費勁地給車裝防滑鏈時，皮耶希會停下車熱情地幫忙，然后帶著夸張的笑容踩足油門揚長而去——粗陋的奧迪80并沒有防滑鏈或冬季專用輪胎。

其時為1970年代末和1980年代初。當時梅賽德斯一奔馳早已是豪華汽車行業的領導者，而寶馬則在另一個汽車傳奇人物馮·金海姆(Eberhard von Kuenheim)的領導下在歐洲和美國市場大獲成功。皮耶希的偏執怪異則讓奧迪贏得了技術突破和設計前沿的名聲——但也就停留在這個層面而已。

現在，經歷了20多年的努力之后，奧迪終于贏得了與技術實力相匹配的東西：市場份額。在轉折性的2006年，奧迪共賣掉了90萬輛車，增長了9.2％，這已是該公司連續第11年屆0新銷售記錄，并在全球41個市場創下汽車銷量新高。銷售收入達到311億歐元，創下公司有史以來最佳記錄。利潤率從上一年的4.9％猛增至6.2％，與奔馳旗鼓相當，同時也大幅縮小了與寶馬8％利潤率的差距。價格相對更昂貴的奧迪豪華車型越來越受到歡迎，這正是一家豪華汽車公司所應具備的特征。

盡管在收入和銷量上它落后于它的德國同行——奔馳和寶馬則分別是114萬輛和118萬輛，但奧迪已大大縮短了與兩者的差距。更重要的，憑著出色的產品性能和外觀設計，奧迪已經將品牌提升至了一個新的高度——長期以來，寶馬和奔馳并不愿意承認奧迪已經成為自己真正的全球競爭對手，但現在，后者已是一個讓它們不得不敬畏的挑戰者。

與之相伴隨的是奧迪急速膨脹的野心——相比之前宣布要在2008年實現銷量突破100萬輛的計劃，奧迪最近宣布了一個更為激進的計劃：2015年要成為全球“最成功”的豪華汽車制造商。

這個重任落在了年僅44歲的新任CEO施泰德(Rupert Stadler)身上。與先后將奧迪帶人兩個新高度的前任皮耶希及文德恩(Martin Winterkorn)相比，這個一頭花白短發配以無框眼鏡的巴伐利亞人此前幾乎不為外界所知。

技術帝國主義

對公司最高權力的追求，推動著無數天才竭盡全力去證明自己的才華，有些汽車行業的傳奇人物窮盡一生都未嘗夙愿——比如在寶馬、福特和克萊斯勒都有過顯赫職位的通用汽車現副董事長鮑勃·盧茨(Bob Lutz)。對施泰德來說，這一切則得來的過于輕松：去年11月，由于與皮耶希矛盾激化，當時大眾集團CEO畢睿德(Bernd Pischetsrieder)被迫去職。隨后，皮耶希把執掌大眾集團旗下奧迪的愛將文德恩選為繼任者，文德恩在奧迪的位置則由時任CFO的施泰德接任。

長期做“數豆者”的施泰德缺乏技術背景，考慮到奧迪長期把“科技啟迪未來”視作公司精神，這不能不說是一個劣勢——看看他前任們的命運便會對此有所了解：對自己的營銷短板深感不安的皮耶希在1993年出任大眾集團CEO后，選擇了時任戴姆勒一奔馳的市場主管的弗朗茲。克圖姆(Franz-Josef Kortuem)作為自己在奧迪的繼承者，但此君干了一年多就被迫下課；1994年接任的赫伯特·迪邁爾(Herbert Demel)干了8年，他的背景是奧油的研發主管；2003年接任的文德恩更是皮耶希在產品研發——無論是在奧迪還是大眾——方面的長期得力干將。

但在文德恩奉命掌管大眾集團后，沒有任何技術背景的施泰德卻成了性一的候選人：他在奧格斯堡應用技術大學學習了企業規劃／管理控制與財務、銀行業與投資方面的知識，畢業后加入了位于紐倫堡的飛利浦通訊股份公司。1990年加入奧迪后，施泰德的工作輾轉于大眾——奧迪兩家公司之間。真正穩定下來是在2003年1月，他正式成為六名管理董事會成員之一，主管財務。

施泰德和文德恩的緊密關系固然是一個加分因素——早在狼堡大眾總部工作時，兩者便相識并互相欣賞。更重要的還是由于施泰德是一個強力執行者。對奧迪來說，它并不缺乏一個清晰的戰略目標：挑戰和超越奔馳寶馬；它也不缺乏戰略所需的源源不斷的誘人車型。但要把2015年的大膽計劃變為現實，它更需要一個有條不紊的發展計劃并去完美執行。

這正是施泰德的強項。2004年他向其他董事成員提交了一份報告，建議奧迪成立一個策略小組，以幫助奧迪規劃長期愿景。此舉讓他在董事會中贏得了尊敬?！斑@是我在奧迪做出的最成功的決策?！笔┨┑赂嬖V《環球企業家》，“我一直在幫助文德恩博士建立奧迪的發展策略，我一直出現在策略制定的過程中?！?/p>

看起來平淡無奇，但對奧迪來說，這恰恰是它除了技術之外最需要的東西。

1910年就存在的奧迪由一個大眾品牌轉型為一個豪華品牌的過程可謂漫長而痛苦。在二戰后，奧迪幾乎失去了—切——它的廠房和設備大多數位于蘇軍占領的東德地區，重建時只能白手起家，在很長時間內都沒有實質性的發展——直到1972年在保時捷家族的權力斗爭中失意的皮耶希加盟。

皮耶希是一個汽車技術狂熱分子，而位于德國因戈施坦塔的奧迪研發中心，給了他所想要的—切。皮耶希堅信，在兩家德國競爭對手幾乎已經統治了當時的豪華車市場的情況下，只有通過更先進的技術，才能夠讓消費者更加信賴奧迪品牌。與寶馬的柔性生產和積極采用電子元器件不同，皮耶希帶領奧迪在機械工程方面創新不斷。正是他讓奧迪研發出一款5缸汽油發動機，打破了傳統模式中只能有偶數氣缸發動機的定式。也正是在皮耶希的領導下，奧迪在全球汽車行業率先采用了流線型車身設計，這種設計后來在美國等市場被廣為采納。1982年奧迪發布了震動全球汽車行業的Quattro技術，這種全時四輪驅動技術大幅度提升了車輛在復雜路面的操控性，類似的技術今天仍然被豪華汽車大量采用。

這種對先進技術近乎信仰般的堅持，的確讓奧迪迅速獲得回報。1970年代末奧迪發布了一系列外形引入注目、性能出色的車型。正是這些將目標客戶定位為年輕富人的高性能車型幫助奧迪在美國的銷量從1977年的3萬6千輛增長到1985年7萬4千輛。

但對客戶的忽視則很快讓奧迪付出了慘痛代價：1986年，美國CBS電視網報道奧迪5000有加速器故障，導致車主在車庫里或在交通高峰的時候橫沖直撞，并釀成了幾場悲劇。但經過檢查，沒有發現奧迪車任何設計方面的問題，也沒有發現電子系統或加速器故障。不過，加速器和制動踏板之間的距離比美國的凱迪拉克和林肯車主已經習慣了的距離要窄。美國的豪華車駕駛者在想停車的時候，總是一不小心就會踩到加速器。這樣一個歐美市場用戶習慣差別，給奧迪帶來了災難性的后果，僅僅幾年，銷量就下跌了80％，差不多花了10年才從這場危機中恢復過來。即便在美國已成為奧迪最大出口市場的2006年，9萬輛的銷售數字也只比1985年多了1萬6千輛——要知道，美國市場可是豪華汽車品牌上位成功的最重要關卡。如果不是這場慘敗，奧迪的躍進之路本可以跑得更快。

本質上，讓奧迪在市場份額上實現關鍵跨越的文德恩奉行的仍是典型的皮耶希路線。他是一個典型的控制狂，號稱了解奧迪汽車的每一顆螺絲釘，汽車儀表盤上的一個按鈕位置不妥也無法逃脫他的眼睛。他會經常到生產線和實驗室去搜集信息，并定期要求相關負責人必，而立即解決所有問題。在他的任期內，奧迪通過不斷推出在銷量或性能上都可以完全與寶馬和奔馳匹敵的出色車型來獲得高利潤。這一切之所以實現，都是因為文德恩敢于投入、敢于冒險并且敢于承擔責任一典型的皮耶希精神。

登頂計劃

在接受本刊采訪時，喜愛身著一身制作精細的灰色西裝輔以一條淡粉色領帶的施泰德竭力證明自己也同樣是一個汽車產品和技術的愛好者——和文德恩一樣，施泰德也擁有—張大眾集團內部的高級駕照。這是一種針對高級駕駛技術的認證?！拔覠釔燮?，也喜歡技術。”施泰德說。

看起來他也更喜歡冒險。在今年3月的奧迪年會上，施泰德首次明確提出來奧迪要在2015年成為全球“豪華品牌的領導者”，全球銷量實現150萬輛。

所謂的“領導者”，在施泰德看來不會是由一個單純的銷量指標構成?！斑@是指我們的綜合表現。我們要在品牌形象、銷售量及銷售額的增長、顧客滿意度等方面都做到最好才稱得上是最成功。”

不可思議?汽車史上其實已經上演過類似故事。1982年，馮·金海姆在寶馬的一次高管會議中明確提出寶馬要在10-15年內成為全球第一豪華汽車品牌。這在當時看來也是一個過于貪大的目標——當時寶馬奔馳在銷量上仍存在著巨大差距。但當1992年馮·金海姆退休之際，寶馬果然做到首次在銷售額上超過了奔馳，并定義了豪華轎跑車市場。公司擁有簡練而靈活的管理團隊、偉大的產品、可觀的利潤以及非常清晰的品牌形象。

這一幕能在奧迪上演嗎?細看起來，施泰德的“最成功”計劃與馮·金海姆的“第一計劃”有異曲同工之妙：通過設定一個超越公司自身范疇、艱巨而又有些模糊的目標，讓公司全體員工擁有一個可以為之奮斗的夢想，這樣的夢想將會成為他們全力以赴工作的動力和整個公司的凝聚力。在寶馬，這樣做的結果是，銷售部門的員工認為銷量應當在未來成為全球第一，而技術部門的工程師們則認為在發動機技術上名列世界首位——所有人都認為寶馬將會在自己的工作范疇內成為全球第一。

就市場份額而言，目前奧迪在歐洲市場已經獲得巨大的成功。以三大豪華車制造商的大本營德國市場為例，目前奧迪的占有率是7.6％。銷量約26萬，而寶馬和奔馳則分別約27萬輛和31萬輛。奧迪管理董事會主管銷售的魏勒(Ralph Weyler)告訴《環球企業家》，如果這些銷量中減去特價提供給內部員工的數量后，奧迪在德國終端市場的銷量位列第一。

突破則寄望于在美國和中國這兩個巨大的市場實現。在美國，奧迪終于在去年用一款Q7撬開了大門——9萬輛的銷量中僅Q7一款車型就貢獻了1萬輛的銷量。魏勒表示，今年奧迪在美國的銷量將會實現10萬輛。不過，要在這個關鍵市場實現真正的變局——施泰德所預期的20萬年銷量——并非易事：在這里，它不僅得奮力追趕年銷量已逾20萬的歐洲老對手，還得面對雷克薩斯這樣的強勢新上位者?！拔覀冊诿绹墓ぷ鳂O其挑戰，”施泰德表示，“這可能要花上幾年時間?！?/p>

在中國，得益于本地化的先行，奧迪已成為豪華汽車品牌的頭名。早在1988年奧迪就開始通過技術許可的形式，由一汽生產奧迪品牌的轎車。隨著政府及相關機構和大型公司大量的購買奧迪轎車，奧迪在中國甚至不需要任何激發消費者購買欲望的廣告，在那些25－55歲的消費者心目中奧迪品牌一度成為了某種身份地位的象征。去年奧迪在中國賣出了8萬輛，增長率達到39％。今年4月，奧迪在中國最重要的車型A6累計產量達到了10萬輛。

這就不準理解，在今年年初的奧迪年會上施泰德會面對全球的記者舉起一本中文版的2005年奧迪公司年報——奧迪年會歷史上第一本中文年報?！爱敃r我拿的是中文版嗎?”施泰德笑著說，“那肯定不是偶然的。我們要達到2015年的目標，就必然要對重點市場做更加深入具體的工作。”

但施泰德也不得不承認，就在中國取得的或者是由特殊的環境成就的：新款的A4、A6和Q7這三款奧迪全球最熱銷的三款車型同時出現在中國市場上，但這樣的有利環境可能在未來幾年內不會出現。

根據魏勒的預測，如果奧迪要實現在2015年全球銷量達到150萬輛的目標，那么在中國的銷量就要達到20萬輛。但全球第一大豪華車制造商寶馬正在旁虎視眈眈。盡管寶馬在本地化上起步晚，但眼下攻勢堪稱凌厲：2006年寶馬在中國實現了3.6萬輛銷星，同比增長高達51％。寶馬新任CEO雷瑟夫(Norhert Reithofer)對媒體表示，“我們要成為中國市場的第一名?！迸c此同時，與寶馬苦苦爭奪第一名頭的奔馳正在中國擴大其產品線。而在北美大獲成功的雷克薩斯自然不會輕易放過如此巨大的市場。去年雷克薩斯在中國賣出了約1.3萬輛，今年的目標則確定在2.2萬輛。

激烈的競爭態勢要求奧迪必須做出相應的變化以適應新的市場局面。一個重要工作就是擺脫歷史原因造成的官車形象，抓住中國增長迅速的年輕化、個性化購買市場，這是奧迪在與合作伙伴一汽大眾進行研究之后取得的一個重要共識。如今奧迪希望通過引進TT跑色車、Q7 SUV和R8跑車來改變奧迪在中國保守的形象，盡管這并不一定能夠為奧迪立即帶來巨大的銷量。

“奧迪如果希望在中國獲得更大的銷量，就必須重塑一個清晰、動感、科技的形象?！笔┨┑抡f。

重裝上陣

面對奧迪的咄咄逼人攻勢，競爭對手仍在戰略上保持輕視姿態?！叭绻v覽全球市場，而不僅僅是歐洲、亞洲和美國，你會發現，全球范圍內展開競爭的，只有寶馬和奔馳兩家公司?！睂汃RCEO雷瑟夫說。

施泰德深知，只有不斷的推出誘人的車型才能夠保證奧迪的高速增長。為了實現世界“最成功”豪華車生產商的目標，未來4年內奧迪將會投入156億美元的巨資，將產品線從22款車型擴張至40款。同時為了與競爭對手在全球市場展開競爭，奧迪也將會利用這筆資金，全力開發印度、澳大利亞和韓國。奧迪甚至考慮在印度新建一家組裝工廠，復制它早年在中國取得的成功。

在奧迪有史以來尺寸最小的車款A2因銷量不佳在2005年停產后，奧迪已決定把A3作為其入門級車型。未來，為了滿足歐盟和美國等市場日趨嚴格的排放標準，奧迪會推出更多類似于A3的小型豪華車。新款的雙門轎跑車A5在今年年初的日內瓦車展首次亮相，與奔馳的CLK轎跑車和寶馬3系直接競爭。

盡管在SUV市場奧迪是一個遲到者，但專為美國市場設計的第一款SUV車型07的首戰告捷則證明了奧迪在車型設計方面的老練。在奧迪推出為Q7設計的網站后，短時間內就有11萬人在該網站進行了注冊以獲得這款新車的資料。結果，這款售價約4萬美元、與奔馳的M系列和寶馬X5直接競爭的SUV去年全球共賣了5.2萬輛。乘勝追擊的奧迪將會在明年底投產Q7的小型版Q5。

全新豪華跑車車型R8對于奧迪來說，就像是一座里程碑。這款售價高達13萬美元、擁有480馬力的兩座跑車，將會在全球范圍進一步提升奧迪運動、豪華的品牌形象，吸引更年輕的消費群體。

這正是施泰德“最成功”計劃實施的最關鍵因素——尤其在關鍵的美國市場。分析師和經銷商們表示，今天的奧迪車型在質量上已經與奔馳寶馬等競爭對手旗鼓相當，但與在歐洲和中國的情勢不同，在全球最大汽車市場美國，與對手相比，奧迪缺乏良好的營銷手段讓更多的消費者了解這些，品牌要明顯弱于它的歐洲老對手。為了解決這個問題，從Q7開始，奧迪最近已在宣傳語中已把過去沿用多年的“獨樹一幟(Never Follow)”改為“汽車制造真諦(Truth in Engineering)”，并大力建設獨立的標準統一的奧迪品牌專營店，目前已逾100家，目標是在全美25大城市中都設有至少一家專營店。而過去，奧迪的大多銷售網絡都是依附于大眾品牌，這顯然無助于其提高品牌形象。

不過，不要因此認為奧迪和它的母公司大眾集團會重演戴姆勒和克萊斯勒的合并悲劇。事實上多年下來，奧迪和大眾已經成為“Class”和“Mass”在汽車業成功融合的典范——奧迪現在已是大眾集團的主要利潤來源。

在施泰德看來，奧迪的成功之處就在于它能夠保持自己獨特品牌個性的同時，還能夠通過與大眾零部件共享來降低成本，尤其是在消費者看不到的電子系統方面。以A3為例，它現在能夠與大眾實現4％的零部件共享，并共享平臺。這就要求在品牌形象上，兩者必須形成更明顯的差異。

“重要的是讓消費者自己感覺到這是奧迪，這是大眾，”施泰德說，“但是里面的芯片，誰在意呢?它們是英特爾的!”