山東海化：“一滴水”理念的管理效應(yīng)

山東海化股份有限公司在2006年“管理效益年”活動(dòng)中，提煉并實(shí)踐了“一滴水”管理理念，有力推動(dòng)了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健快速發(fā)展，當(dāng)年主營業(yè)務(wù)收入和利潤分別比上年增長20.4％，19.34％。

“一滴水”管理理念的內(nèi)涵是

借鑒水的柔韌性，開拓一種思路——實(shí)施問題倒逼矢志不渝、逆向倒推，不折不扣、務(wù)求實(shí)效；

借鑒水的靈活性，實(shí)施一種方法——推行放大管理顯微知著、深度切入，重點(diǎn)突破、徹底解決；

借鑒水的滲透性，建立一種體系——保障無縫銜接規(guī)范辦事、程序運(yùn)作，有隙則入，查漏補(bǔ)缺；

借鑒水的融通性，營造一種氛圍——實(shí)現(xiàn)全員參與：人人相融，心心相通，自我超越、價(jià)值共升；

借鑒水的透明性，樹立一種形象——實(shí)行廠務(wù)公開：創(chuàng)新方式、強(qiáng)化監(jiān)督、心系員工、誠信至上；

借鑒水的升華性，追求一種境界——?jiǎng)?chuàng)造卓越績效：忠誠于企，感恩報(bào)償，登高致遠(yuǎn)、攜手輝煌。

問題倒逼——從根本上切入

俗話說：滴水穿石。一滴水哪怕力量再小，只要注于一點(diǎn)，持續(xù)不斷，日久則石穿。山東海化以此為鑒，在具體工作中，主要抓了“四個(gè)倒逼”：

1、時(shí)間倒逼進(jìn)度。要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成的工作，只能提前，不能拖后。特別在項(xiàng)目建設(shè)過程中，時(shí)間就象“緊箍咒”，逼著大家倒排工期，全力以赴，確保項(xiàng)目進(jìn)度。如，投資1.2億元的20萬噸氯化鈣擴(kuò)建工程工期僅用了8個(gè)月，比計(jì)劃提前一個(gè)月建成投產(chǎn)，使氯化鈣生產(chǎn)規(guī)模迅速躍居世界第一。

2、效果倒逼責(zé)任。在解決問題前首先明確目標(biāo)和效果，然后由責(zé)任單位和責(zé)任人組織實(shí)施，要求做到“事事有人管、時(shí)時(shí)有人管”。如2006年的股權(quán)分置改革，海化集團(tuán)董事長肖慶周、總經(jīng)理韓星三親自掛帥，山東海化組成了專門班子，改革過程中各個(gè)環(huán)節(jié)緊緊相扣，基礎(chǔ)工作十分扎實(shí)使得這項(xiàng)改革取得圓滿成功。

3、督察倒逼落實(shí)。按照既定目標(biāo)要求有關(guān)職能部門及各單位領(lǐng)導(dǎo)班子以督查的方式倒逼任務(wù)的落實(shí)，如天合公司每月組織一次管理督察，督察出具的書面評(píng)價(jià)是業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲的依據(jù)。這項(xiàng)措施使天合公司扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面，生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了歷史性突破。

4、下級(jí)倒逼上級(jí)。下級(jí)主動(dòng)幫助，敦促上級(jí)解決工作問題、提高辦事效率。如，氯化鈣廠員工踴躍為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，共提出合理化建議628條。職工參與管理的熱情令廠領(lǐng)導(dǎo)欣喜，同時(shí)又深感壓力。他們上下互動(dòng)，落實(shí)整改，創(chuàng)出了年產(chǎn)量、銷售收入的歷史最好水平。

為擴(kuò)大問題倒逼的效應(yīng)，自2006年6月份開始，山東海化開展了廣泛深入的“揭短亮丑”活動(dòng)。各單位對(duì)自身的工作思路、工作方法、工作作風(fēng)和工作績效進(jìn)行深刻反思共查擺問題296個(gè)。在此基礎(chǔ)上，逆向查找原因，建立責(zé)任追溯體系，制定問題解決方案，初步達(dá)到了興利除弊、促進(jìn)企業(yè)上臺(tái)階的目的。

放大管理——把細(xì)節(jié)問題放大

滴水雖小，置于顯微鏡下，卻有萬千景象。山東海化在日常管理中高度重視細(xì)節(jié)，通過把細(xì)節(jié)放大查找問題癥結(jié)對(duì)癥下藥，徹底解決。在分析過程中，按照橫向推展看長度、縱向拉伸看寬度、深度切入看厚度、系統(tǒng)分析看廣度”的操作方法三維定位、內(nèi)外聯(lián)系、全面剖析，以此深挖問題實(shí)質(zhì)，提高解決問題的針對(duì)性。

所屬華龍硝銨公司建立了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)專用分析系統(tǒng)，產(chǎn)量，質(zhì)量、單耗等指標(biāo)均納入系統(tǒng)進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了即時(shí)控制。同時(shí)打破以往的月度分析模式，以工作周為單位，對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行專題分析。通過采取以上措施，2006年兩鈉產(chǎn)量創(chuàng)歷史新高；噸氨耗原料煤、噸兩鈉耗堿分別同比降低32公斤和1公斤。進(jìn)出口公司針對(duì)業(yè)務(wù)管理及分配考核的機(jī)制不健全問題，對(duì)業(yè)務(wù)員重新進(jìn)行調(diào)整組合，實(shí)行各業(yè)務(wù)組單獨(dú)考核，并每月將業(yè)務(wù)開發(fā)員任務(wù)完成情況按光榮榜、加油站、警示欄進(jìn)行公示。對(duì)綜合部門人員，實(shí)行貢獻(xiàn)與報(bào)酬掛鉤。機(jī)制一變，全盤皆活，全年出口創(chuàng)匯2億美元，初步構(gòu)建起大外貿(mào)新格局。

無縫銜接——追求過程控制最優(yōu)

水無常形、有隙則入。在管理中，既不是僅注重效果，忽視過程，更不是僅注重過程，不顧及效果，而是追求以過程控制的最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)效果的最佳化。那么如何保證過程最優(yōu)化呢?

1、管理標(biāo)準(zhǔn)化。從公司領(lǐng)導(dǎo)到每個(gè)企業(yè)、每個(gè)崗位直到每位員工，都確定了責(zé)任目標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)定量化。以定量化的目標(biāo)數(shù)據(jù)作為提出問題的依據(jù)、分析判斷的基礎(chǔ)、考察評(píng)估的尺度，使無形的管理變成有形的管理，努力實(shí)現(xiàn)管理零缺陷。同時(shí)，建立健全了工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，完善了崗位責(zé)任制、作業(yè)文件和操作規(guī)程，形成了完善的制度體系，使每項(xiàng)工作有據(jù)可依、有章可循，保證責(zé)任目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)量考核是分公司純堿廠推行細(xì)節(jié)管理的一項(xiàng)創(chuàng)新措施。純堿生產(chǎn)系統(tǒng)性、連續(xù)性非常強(qiáng)，產(chǎn)量，消耗、質(zhì)量等每一項(xiàng)指標(biāo)都涉及全廠每一個(gè)崗位、每一名員工，這就要求考核必須做到即時(shí)、合理、準(zhǔn)確。他們開創(chuàng)性地實(shí)施了“當(dāng)量考核”，將原來鹽、石，焦氨四大原材料以及能源消耗的考核由比例分配考核改為當(dāng)量考核，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，將考核指標(biāo)量化。對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及中間品當(dāng)量做到了每班一統(tǒng)計(jì)，每日一匯總，并及時(shí)加以分析結(jié)果納入當(dāng)月工藝管理考核，做到了責(zé)任明確、考核清晰，效果明顯。全年共節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)煤13000噸，原材料消耗創(chuàng)歷史最好水平。

2、工作程序化。工作程序化是強(qiáng)化執(zhí)行力的必要手段，是高效辦事的根本保證。山東海化先后完善了投融資程序、財(cái)務(wù)審批程序，請(qǐng)示報(bào)告工作程序、預(yù)算審計(jì)程序等，形成了流轉(zhuǎn)有序。環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)作規(guī)范。特別在維修費(fèi)的控制上，嚴(yán)把現(xiàn)場(chǎng)簽證關(guān)，預(yù)算審核關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)審查關(guān)和公司決算關(guān)構(gòu)筑起全方位的控制網(wǎng)絡(luò)。

所屬供銷分公司、昊星公司，進(jìn)出口公司作為直接與市場(chǎng)對(duì)接的窗口單位，注重以程序化的工作塑造良好形象。他們從最基本的工作環(huán)節(jié)入手，制定了切實(shí)可行的各個(gè)崗位工作程序形成了一種以制度管人、按程序辦事的工作氛圍。

3、辦事高效化。職能處室進(jìn)一步轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)車間的工作對(duì)接，同時(shí)建立起車間對(duì)管理處室的服務(wù)評(píng)價(jià)制度，評(píng)價(jià)結(jié)果納入管理處室的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。經(jīng)過定編定員和機(jī)構(gòu)改革，各處室呈現(xiàn)出一人多崗、一職多能、精益求精的嶄新局面。

4、督察經(jīng)常化。管理督察是強(qiáng)化執(zhí)行的“撒手锏”。山東海化建立了完整的督察系統(tǒng)，下設(shè)由職能部門負(fù)責(zé)的管理制度，勞動(dòng)紀(jì)律、營銷管理，生產(chǎn)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、財(cái)務(wù)管理、治安保衛(wèi)管理等7個(gè)方面的分系統(tǒng)，以及各二級(jí)單位成立的15個(gè)子系統(tǒng)，使督察深入到企業(yè)的各個(gè)層面，細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)，有力地堵塞了管理漏洞。比如在資金管理上，本著“資金使用成本最低、資金調(diào)度效果最佳、資金運(yùn)營效益最大”的原則，加強(qiáng)投、融資及資金控制管理，加大了銀行承兌匯票付款的力度減少票據(jù)的貼現(xiàn)，提高銀行承兌匯票的使用率，減少貼現(xiàn)利息。在融資過程中，以辦理銀行承兌匯票取代向銀行直接借貸，僅此一項(xiàng)去年就節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用500多萬元，合理調(diào)度資金200多萬元。

全員參與——上下同欲者勝

一滴水可以反映海洋的博大，而一滴水只有融于海洋才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。山東海化提倡員工融入企業(yè)，張揚(yáng)個(gè)性，追求個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的共同提升。在這一理念的引導(dǎo)下先進(jìn)人物，先進(jìn)事跡層出不窮。

硫酸鉀廠蒸發(fā)車間主任田立勇組織QC小組攻關(guān)，使“降低老鹵石料液溫度”這一課題得以解決，年增效益120萬元該成果獲全國QC成果二等獎(jiǎng)。硫酸鉀廠通過實(shí)施5個(gè)改造項(xiàng)目，使產(chǎn)能提高了15％以上。如今，山東海化群眾性的QC活動(dòng)如火如荼，在已取得的成果中，榮獲國家二等獎(jiǎng)1個(gè)、省優(yōu)秀獎(jiǎng)3個(gè)、市一等獎(jiǎng)3個(gè)，年可創(chuàng)直接效益1500萬元。

王相海是供銷分公司銷售一部的業(yè)務(wù)員，他說“客戶滿意只是淺層服務(wù)客戶忠誠才是無價(jià)之寶”。為此，他積極為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同客戶的關(guān)系越來越緊密，銷售量逐年上升。他還創(chuàng)造性地把客戶劃分為A、B、C、D四類，根據(jù)不同情況采取針對(duì)性措施，積極優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，努力降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。正是由于擁有一批王相海式的先進(jìn)人物，山東海化的營銷工作成績不斷刷新，2006年主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)銷率基本達(dá)到100％。

明星耀眼，價(jià)值無限。值班長胡建強(qiáng)作為純堿廠的“明星員工”，從強(qiáng)化班組建設(shè)人手，狠抓指標(biāo)競(jìng)賽，狠抓優(yōu)化操作，年增產(chǎn)量1萬余噸，增效300萬元。經(jīng)過全體員工的共同努力，山東海化駛上跨越式發(fā)展的快車道，去年純堿產(chǎn)量一舉突破200萬噸，實(shí)現(xiàn)了歷史性的跨越，穩(wěn)居世界合成堿首位。

廠務(wù)公開——贏在誠信

水滴無暇，晶瑩剔透。如何充分調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大化7山東海化的回答是實(shí)行廠務(wù)公開，心系員工，取信于民，謀利為民。廠務(wù)公開強(qiáng)化了對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督，調(diào)動(dòng)了員工的主人翁責(zé)任感，煥發(fā)了全員的積極性和創(chuàng)造性。

追求卓越——從思想到行動(dòng)上的跨躍

高溫可以使水由液態(tài)變?yōu)闅鈶B(tài)。山東海化不斷為企業(yè)文化建設(shè)加壓升溫，大力培育“不怕艱苦的真抓實(shí)干精神、甘于犧牲的無私奉獻(xiàn)精神、思維廣闊的大膽創(chuàng)新精神、忠誠企業(yè)的感恩報(bào)償精神”，努力實(shí)現(xiàn)員工思想境界的升華。

1、忠于職守是天職。山東海化倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)班子的事業(yè)心，中層干部的上進(jìn)心和基層員工的責(zé)任心以“三心合一”作為助推企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。在去年7月29日遭遇特大暴雨襲擊的危急時(shí)刻，總經(jīng)理、各廠廠長以及骨干人員全到現(xiàn)場(chǎng)搶險(xiǎn)救災(zāi)，迅速恢復(fù)生產(chǎn)將損失降到了最低限度。

2、厲行節(jié)約成習(xí)慣。山東海化已經(jīng)形成了“點(diǎn)滴入手、從我做起、人人節(jié)約”的濃厚氛圍，節(jié)水，節(jié)電，節(jié)汽，節(jié)油等活動(dòng)有聲有色。白炭黑廠壓濾機(jī)濾板及洗水裝置改造后，用水單耗降低20噸，年節(jié)水36萬立方米。純堿廠通過實(shí)行定額供水、循環(huán)用水、更換閥門節(jié)水等措施，全年共節(jié)約淡水25萬立方米。2006年這兩個(gè)企業(yè)被評(píng)為“山東省節(jié)水型企業(yè)”。

3、自主管理成修養(yǎng)。工作中，員工努力追求忠誠企業(yè)，敬業(yè)奉獻(xiàn)的高尚境界，自主管理、持續(xù)改進(jìn)，自我超越已成為許多員工的自覺行為。天祥化工廠的工程技術(shù)人員為最大限度地減少工程投資，主動(dòng)與設(shè)計(jì)單位，施工單位溝通，糾正設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，確定最佳方案，高質(zhì)量地完成了9個(gè)改造項(xiàng)目節(jié)約投資4200萬元。

4、品牌創(chuàng)造成時(shí)尚。山東海化按照“環(huán)境優(yōu)美，清潔生產(chǎn)、物流有序成本控制、優(yōu)質(zhì)降耗、安全生產(chǎn)”和“一平，二凈，三見、四無、五不”的標(biāo)準(zhǔn)要求每個(gè)企業(yè)，每個(gè)員工加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，鑄造企業(yè)品牌。2006年盛興化工公司、白炭黑廠獲“省現(xiàn)場(chǎng)管理樣板企業(yè)”稱號(hào)，純堿廠被評(píng)為“全國實(shí)施卓越績效模式先進(jìn)單位”。堅(jiān)持“以管理提升質(zhì)量，以質(zhì)量塑造名牌，以品牌拓展市場(chǎng)，以市場(chǎng)謀劃發(fā)展”的方針，積極打造品牌集群，提高上市公司的影響力。現(xiàn)在，已有六個(gè)山東名牌產(chǎn)品一個(gè)中國名牌產(chǎn)品。

一滴水雖小，蘊(yùn)含哲理萬千。山東海化全體員工將以“一滴水”精神為鑒，自強(qiáng)不息，創(chuàng)新發(fā)展，全力打造國內(nèi)一流、世界知名的化工強(qiáng)企，給廣大股東交一份滿意的答卷。