正在興起的“開放式創新”

近幾年，許多大型跨國公司開始摒棄“封閉式創新”模式，取而代之的是“開放式創新”模式。寶潔、IBM、英特爾、蘋果、施樂等技術領先者都認為，僅僅依靠內部資源進行的“封閉式創新”，已難以適應當今快速發展的市場需求，而“開放式創新”卻能廣泛吸收所有人的新鮮創意，加快企業的創新步伐，更好地抓住稍縱即逝的市場機會。

寶潔：打破四面高墻

2000年之前，寶潔一直堅持傳統創新模式：以研發基礎設施為中心，創新必須來源于公司四面高墻之內。然而，面對高速變化的市場需求，傳統創新模式漸顯疲態。一方面，品牌的增多拓寬了消費者的選擇范圍，創新產品的生命周期大大縮短，同時也意味著失敗概率的增加。另一方面，研發生產力水平下降，越來越多的研發費用帶來的是越來越少的回報。在嚴峻情況下，寶潔決心重新構建一個更為高效的創新體制，一個重大舉措就是：打開大門，從公司外部尋求創意。2000年，新任CEO雷富利提出，要讓50％的創新想法來自公司外部!

首先，寶潔把研發(R＆D)改為聯發(C＆D)。據寶潔估計，全球約有150萬名科學家擁有與公司相關的專業技術。于是，寶潔安排70余名技術人員，每天上網查看全球專利數據庫和科學文獻，以大海撈針的方式，尋找對公司有利的重大技術，進而與有關專家學者進行聯發。

其次，寶潔啟動了“技術創業家”計劃。2001年，寶潔與專門為客戶獲取外部技術牽線搭橋的Nine Sigma公司合作，使50多萬名發明家成為寶潔的創新服務提供商。每當寶潔有了技術問題，都可從世界各地得到建議性的解決方案。如果覺得某個方案合適，寶潔就和提出方案者談判買下方案。而許多發明家有了重大創新時，也會優先賣給寶潔。例如，spinBrush電動牙刷技術、織物柔順劑“幫絲”等，就是寶潔從發明家手中買來的。

再次，寶潔與其他公司的創新合作也大大加強。寶潔在一家日本零售店發現一種新型去污刮刷，可輕易擦去墻上的污漬，具有一定的市場潛力。于是，寶潔決定開發一種名為Mr.Clean的神奇擦。為早日推出新產品，寶潔與德國巴斯夫公司合作，并由后者開發產品最關鍵的泡沫成分。另外，寶潔的幾個護理產品的新包裝技術，最初也是由歐洲一家日常消費品公司開發的。

在寶潔看來，盡管全球99.9％最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用。實行開放式創新以來，寶潔降低了研發費用和失敗的概率，縮短了從發現市場機會到獲得收益的時間。在開放式創新之初，寶潔大約有20％的創意、產品和技術來自外部，而現在這一比例已提高到大約35％。通過開放式創新，公司的研發能力提高了近60％，創新成功率提高兩倍多，而創新成本卻下降了20％。

IBM：正在成為一臺輸出創新的機器

IT行業的大腕IBM，鼓勵它在全球的40萬員工隨時隨地參與創新。IBM在公司網站設立了一個名為“ThinkPlace(創想地帶)”的創新區域，員工有什么新點子、新想法就可以在此發布。這一暢通、公開的創新環境讓員工們隨時看到別人的新點子，并激發自己創新的激情。毫無疑問，IBM的作法為其成為全球最具創新力的公司奠定了良好的基礎。

作為開放式創新的倡導者IBM認為，創新不僅僅是在公司范圍內進行，還應通過與其他合作伙伴的協作而開展；創新不僅僅是技術創新、產品創新，還應包括服務創新、業務流程創新、業務模式創新、管理文化創新等。正是有這樣的開放式創新思維，2005年IBM向外無限制開放500項軟件專利。在IBM看來，此舉能在一個開放式的技術平臺上，幫助更多的利益相關者進行創新，這些合作伙伴的創新，又推動了IBM的創新，并共同構建起一個積極的商業生態系統。

在開放式創新方面，獨具特色的“創新即興大討論”就是IBM的具體實踐。這項從2001年開始的活動，集合員工、客戶、咨詢師、員工家屬等，進行關于創新的探討。2006年的創新大討論，吸引了來自104個國家的15萬名參與者，成為一場特大規模的在線“頭腦風暴”。在兩場72小時的討論中，參與者共發表了4.6萬個想法。公司OEO帕米薩諾表示，IBM將在2年內投資1億美元，支持在創新即興大討論中產生的10項新商業計劃。此舉被人們稱為“1億元買創意”。

IBM的創新并不只是“為己所用”。實際上，它正在成為一臺輸出創新的機器。它希望將自己塑造成一家幫助客戶和業務合作伙伴獲得創新能力的企業。

英特爾：與伙伴一起創新

英特爾的價值觀是，要勇于開放式創新，敢于冒險，并能夠吸取成功和失敗的經驗教訓。

第一，積極鼓勵員工創新。英特爾公司認為，只能完成任務的員工不會有大的出息，只有善于動腦筋、善于總結經驗和創新的員工才會有大的發展。英特爾還認為，兩個工程師經過激烈辯論之后所產生的議案，往往勝過一個人閉門造車所提出的意見。進一步說，只由工程師提出的建議通常不夠好，而通過客戶、營銷人員與工程師之間的互動討論，才能激發創新的火花。為了鼓勵員工創新，1993年，英特爾舉辦第一屆“創意日”活動，員工提出的創新建議達100多件，其中10件提案脫穎而出參加決賽。之后，“創意日”每隔2年舉行一屆，許多員工提出的建議都被應用在英特爾的新產品上。

第二，英特爾在世界各地設立了“創投基金”。該計劃主要是圍繞英特爾的戰略發展方向，對具有創新科技的公司進行小股投資。英特爾自1998年起在中國擴展其“創投基金”，已投資50多家具有創新技術和市場前景的公司，其中的十多家已經公開上市。對于英特爾而言，“創投基金”除了能促進本地先進技術的發展，更為重要的是能增加英特爾的創新產品，進一步健全互聯網基礎設施，加速創新技術在全球范圍的應用。

第三，英特爾在合作創新方面進行了多種嘗試。2006年11月，英特爾宣布“英特爾平臺應用創新同盟”正式成立。中國10家領先的電腦廠商、12家獨立軟件供應商及內容提供商成為“創新同盟”的成員。據了解，在英特爾平臺應用創新同盟成立之前，英特爾就已經與中國PC廠商在技術創新、產品開發等方面開展了廣泛深入的合作，并取得了豐碩成果。如與TCL成立了聯合實驗室，開發出TCL淑女電腦和TCL Verone移動數字家庭電腦等產品。通過合作，英特爾能在更高及更廣泛的層面與中國軟硬件廠商共同致力于產品創新，也有助于其核心產品芯片的銷售。