豪門婚姻 中國日化品牌之痛

[在競爭異常激烈的日化行業，人們將目光拉回了上個世紀末的日化品牌豪門婚姻——]

中國本土的日化品牌曾經歷過輝煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北；“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉；“海鷗”、“天津”等雄踞一方；中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國……面對外資品牌的大舉進攻，一些本土日化企業選擇了合資路。

本土日化品牌紛紛外嫁，但結局未必如人意。時至今日，這些本土品牌的命運也大致相同：曾經叱咤風云的歷史也隨著合資而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。

草草外嫁

合資并購一度被一些本土日化品牌視為救命的良方，各地掀起了一浪高過一浪的合資并購熱潮。

上個世紀80年代末至90年代初，寶潔、聯合利華、漢高等日化巨頭進入中國市場，他們挾雄厚資本實力，大打廣告戰，攻城掠地。而這一時期，正是所有國內品牌感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。

曾經風光無限的國產品牌面對國內消費者紛紛購買外資產品，面對自己產品門前冷落的慘境，驟然間變得不知所措。

如何與外資競爭呢？許多廠家想到了合資，認為當時的品牌還有影響力，早點合資或許還能多值些錢。而且，當時整個中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務，也希望國內企業能夠合資，何況日化本就不是什么敏感性的行業。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。

1994年是本土日化品牌外嫁的高潮期。當年2月，擁有浪奇、高富力等知名民族日化品牌的廣州浪奇，與剛剛落地廣州不久的寶潔和黃合資3000萬美元組建了廣州浪奇寶潔有限公司（廣州浪寶），浪奇以全國知名度較高的高富力品牌、洗衣粉廠房和設備出資占40％的權益，寶潔和黃有限公司占60％權益。

雙方短暫的蜜月由此開始了。其中浪奇寶潔公司在其50年的經營期限內，擁有使用“高富力”等品牌洗衣粉商標的專屬許可，浪寶公司為此支付了4125萬元的許可商標使用費。

繼南方名牌浪奇率先與寶潔合資，北方老大熊貓也投懷送抱，而海鷗、桂林等則成為漢高旗下之兵。在這場合資運動中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：圈更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設備轉讓給外資，都是在合資公司里占據不到一半的股份。

被打入“冷宮”

當初外嫁的意愿一定是想沾外國情郎技術、資金、人才、營銷經驗等光，來增強自己品牌的實力，達到維持生存或擴張市場的目的。

但沒想到外資卻有自己的想法，其結婚不是要繼續打造中國的品牌，共享中國品牌成功后的利潤，而看中的是中國品牌手中的生產線、勞動力，以及大片忠實的消費者群體甚至是銷售網絡，最終來冷凍中國的合資品牌，以達到擴大外資自有品牌市場、賺取更高利潤的目的。所以，這場婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻。

1994年，寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權，并支付了50年品牌使用費1.4億元。但是，寶潔公司把熊貓洗衣粉收購到手后，并沒有延續原有熊貓品牌的權力之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張鋪平道路。

寶潔謀殺本土品牌可謂不遺余力。寶潔的手法很簡單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。寶潔先是在熊貓的價格上開始了手術的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基礎之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是讓熊貓洗衣粉的生產廠改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標。

結果，熊貓洗衣粉在經歷了7年的艱難合資歷程以后，銷售量迅速下降，幾個關鍵的數字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資7年以后，從年產量6萬噸，占全國市場份額10%～15%下降到2000年的年產量只有4000噸，顯然，6萬與4000相比，已遠不在一個起跑線上，熊貓的品牌權力被大量地奪走了。

為避免這一民族知名品牌從此消失，作為熊貓娘家的北京日化二廠決定不惜代價，2000年9月10日，與寶潔達成協議，提前終止熊貓的使用合同，堅決收回了這一民族知名商標。

聯合利華對美加凈的發展策略完全是一個不足為外人道的“圈套”。在合資的前3年，美加凈牙膏的銷售一直處于上升狀態。但是同時，聯合利華在合資公司成立后不久對美加凈采取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。

從寶潔對熊貓的升價，到聯合利華對美加凈的降價，跨國公司“暗算”中國品牌的手段確實高明。他們在不動聲色中，就破壞了國產品牌的消費者定位：熊貓是大眾化品牌，升價必然動搖它對固定消費者的長期承諾，消費者不可能都去追隨；美加凈是中高檔品牌，聯合利華它低檔化，部分消費者肯定流失。

外資的品牌遏制策略

外資品牌根據自己的發展戰略，采用不同的運作方式來削弱中方品牌。

首先是使原有本土品牌的消亡。由于知名的中方品牌價值較大，外資品牌一般不會買斷其所有權，而是以較少的資金買斷或租賃中方原有品牌的使用權，借以控制中方品牌。“活力28”在被并購之初約定被德國美潔時獨營50年。外資企業買斷中方品牌之后，一般會將其束之高閣，使其再無出頭之日。

其次是，外企在并購中方企業時會力爭取得對企業的控股。取得控股權的外企在制定公司發展戰略時往往做出對中方品牌不利的決策，如減少對中方品牌的投資和技術革新、壓縮中方品牌產品的產量，對自己的品牌則全力支持。缺乏創新的中方品牌會漸漸失去生命力并最終隕落。于是，中方企業就淪為外企品牌的加工廠。有的外企是在并購之初就取得控股權，有的則是利用中方企業資金不足的弱點，在日后的經營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴股，達到擠股、逼股的目的，最終取得對合資企業的控股權。

即使外企不能控股，但他們會利用中方企業的大意和無知，輕而易舉地掌管合資企業的銷售和促銷環節，從而控制了企業的兩大命脈。外企會利用渠道來推出自己的品牌產品，并為其品牌大搞促銷活動，卻將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進入市場；沒有強有力的促銷，消費者會逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。

其實，合資是跨國資本對中國市場的試探和跳板，合資只是一個過程，獨資才是一個趨勢，跨國資本很清楚市場早晚要自己單獨來做。跨國資本對獨資一直是蠢蠢欲動的，就拿寶潔公司來說，1988年通過合資進入中國，于1988年在廣州和1994年在北京成立兩家合資企業，但合資期都只有3年和6年，先后由合資轉為獨資。在合資期間，都曾經變相把中資品牌熊貓和高富力進行“冷處理”，遏制自己未來在中國市場可能遭遇的競爭品牌，這足以給合資企業的中方以啟示。

回顧這些年來，中國日化企業所出現的合資悲劇，幾乎都是剛開始時得到了部分資金，使自己得以暫時度過了危機，但一開始所追求的技術并沒得到，反而將自己的市場和品牌都給丟掉了。