濫牌一樣可以出好

“在我的地盤，我的事你不要管，你也管不了！我看你順眼，你就在這里多待幾天；看你不順眼，你就走人！”這是2006年下半年，我進(jìn)入A公司針紡事業(yè)部負(fù)責(zé)四川市場(chǎng)，老經(jīng)銷商L給我的特殊“見(jiàn)面禮”。

他的發(fā)飆，讓本來(lái)就感到烏云密布的我，更覺(jué)凄涼：由于銷量一直徘徊不前，四川市場(chǎng)前四任區(qū)域經(jīng)理先后鎩羽而歸，我能撐多久呢？

發(fā)給我手上的牌

一直以來(lái)，我都是以老總或者甲方的身份和客戶（經(jīng)銷商）交流，哪里受過(guò)如此“虐待”？心里很是郁悶，但是，人生地不熟的，公司營(yíng)銷模式、經(jīng)銷商情況都不了解，還能說(shuō)什么呢？“忍吧！”

上任后的第一件事，就是摸底，我發(fā)現(xiàn)公司對(duì)經(jīng)銷商的運(yùn)作模式很落后，歷來(lái)按裸價(jià)供貨給L，談不上支持，當(dāng)然也談不上控制。在早期，L憑借拼打精神，主動(dòng)到二級(jí)市場(chǎng)尋找好的代理商，建立了前期的銷售網(wǎng)絡(luò)，取得了一定的成績(jī)；另一方面因?yàn)槭袌?chǎng)的不規(guī)范，為長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患，表現(xiàn)在：

1.傳統(tǒng)渠道混亂。L到處發(fā)貨，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇，下線客戶對(duì)他很不滿，很多客戶都說(shuō)和他做生意沒(méi)有安全感。同時(shí)，我司產(chǎn)品因?yàn)榍郎碳w殺價(jià)，利潤(rùn)持續(xù)下滑：每個(gè)攤都在賣，但都不是主推。

2.現(xiàn)代渠道沉默。L屬于坐商經(jīng)營(yíng)，直接導(dǎo)致本品牌在現(xiàn)代終端的能見(jiàn)度太低。即使有，也就幾款襪子或內(nèi)褲（屬于超市和終端自己采購(gòu)類型），無(wú)法體現(xiàn)品牌的效果和價(jià)值，銷量可想而知。

如果按照快速消費(fèi)品的慣例，我可以判這個(gè)經(jīng)銷商“死刑”了。但鑒于行業(yè)本身的操作因素，我決定先好好和L談?wù)劊贈(zèng)Q定下一步，畢竟這個(gè)經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力很大，弄不好我可能惹火燒身。

溝 通

為了達(dá)到有效溝通，我先列了個(gè)溝通提綱。下面是我們的談話內(nèi)容：

1.回顧感人的合作史。由我發(fā)起話題，與L共同回顧了從他剛開(kāi)始做本品牌到今天，雙方的辛苦付出和得到的相應(yīng)回報(bào)，并就本品牌在本區(qū)域的成功，對(duì)L表示感謝。L看上去也很自豪和感慨。

2.分析現(xiàn)在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問(wèn)題。如價(jià)格混亂、下線客戶不滿、終端的建設(shè)和管理力度不夠等，都直接影響了銷量；而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)品牌和L的公司本身也是個(gè)致命的傷害。接著，我結(jié)合產(chǎn)品特性和現(xiàn)實(shí)情況，與L分享了定位區(qū)隔理論。

3.提出改善思路。建議L：一是招聘業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場(chǎng)拓展，加強(qiáng)終端開(kāi)發(fā)和管理力度；二是加強(qiáng)內(nèi)部管理，包括財(cái)務(wù)、庫(kù)存和內(nèi)部人員的管理等。對(duì)于具體執(zhí)行，我也很明確地指出應(yīng)該何時(shí)做、怎樣做、達(dá)到什么樣的效果。

4.與L分享其他經(jīng)銷商的成功經(jīng)驗(yàn)和模式。我先找出在行業(yè)內(nèi)做得成功（不一定做得很大）的其他經(jīng)銷商，分析別人怎么那么成功，優(yōu)缺點(diǎn)在哪里，告訴L我們要如何借鑒和突破。

對(duì)于這次溝通，L很認(rèn)同，也表示要整改。我感覺(jué)曙光在前，稍微放心了點(diǎn)。暗渡陳倉(cāng)

俗話說(shuō)：說(shuō)一千道一萬(wàn)是零，做一件事情是一，一比零大。

而我，恰巧就遇見(jiàn)了說(shuō)一千道一萬(wàn)是零這種情況。

因?yàn)長(zhǎng)是既得利益者，按照我說(shuō)的那樣去做，暫時(shí)可能會(huì)有一些銷量的損失，而且還要加大費(fèi)用和投入，按照他的思維模式，實(shí)施起來(lái)是有困難的。

上次懇談之后，通過(guò)近半個(gè)月的觀察，我感到我們的“君子協(xié)定”可能會(huì)無(wú)效，所以自己得有所準(zhǔn)備。如何準(zhǔn)備呢？我權(quán)衡了兩種方案：

1.通過(guò)控制下游客戶控制L。但由于是L自己操作市場(chǎng)，我們公司基本上和他的下游客戶扯不上關(guān)系，所以這樣做的難度非常大。權(quán)衡的結(jié)果是，此路不通。

2.直接收縮Ｌ的渠道。這樣做的好處是可以減小他的影響力，有利于市場(chǎng)深耕。執(zhí)行的困難在于：L在當(dāng)?shù)氐膭?shì)力過(guò)于強(qiáng)大，處理得不好，整個(gè)市場(chǎng)會(huì)被他沖貨沖得七零八落，甚至徹底癱瘓下來(lái)。

確定了收縮渠道策略后，我制訂了以下計(jì)劃：

1.要找個(gè)說(shuō)得過(guò)去的理由穩(wěn)住L。由于L不怎么管超市，做得不多也不熟，我另外在成都找個(gè)經(jīng)銷商彌補(bǔ)這個(gè)渠道的缺陷，是理所當(dāng)然的。成都這個(gè)新經(jīng)銷商非常重要，不僅要有足夠的勢(shì)力阻止老經(jīng)銷商搗亂，而且運(yùn)作能力、管理能力都要比老經(jīng)銷商強(qiáng)，這樣我就更容易向公司解釋，也可以更好地牽制L。

2.控制對(duì)L的發(fā)貨量，以防竄貨。

3.先不和L攤牌。市場(chǎng)有時(shí)候是不由人的，倘若先攤牌，以L的實(shí)力，從中搗亂，也許會(huì)讓新經(jīng)銷商失去信心。如果事情發(fā)生了，我又能怎樣？所以只有先暗中確定合適的人選，并向新經(jīng)銷商交代清楚，統(tǒng)一思路，否則在這個(gè)市場(chǎng)就無(wú)法做到兩個(gè)經(jīng)銷商互相牽制。

有了以上的綜合考慮，2006年12月，我背著Ｌ開(kāi)始開(kāi)發(fā)新客戶。采用的辦法是先交朋友，再談合作。

由于本品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ虢拥慕?jīng)銷商還比較多。我選擇了一個(gè)管理能力、終端運(yùn)作能力和勢(shì)力都比Ｌ強(qiáng)的客戶，洽談幾次后，在2006年3月正式簽訂成都商場(chǎng)和超市的代理合同。

考慮到L所做的貢獻(xiàn)和不能過(guò)分得罪他，我保留Ｌ所做的終端渠道和成都流通渠道，另外劃了兩個(gè)地級(jí)市給他做。即使我這樣小心地回旋著做，但是找新經(jīng)銷商這樣的事情，L是不可能沒(méi)有意見(jiàn)的。果然，L得知我“移情別戀”后，立即向我發(fā)難：“你這樣做，對(duì)得起我嗎？對(duì)你有什么好處？我讓你吃不了兜著走……”

這時(shí)候，我擺出了理直氣壯的理由：“我反復(fù)說(shuō)了給你半年時(shí)間，讓你做出成績(jī)給公司看，但是效果呢？沒(méi)有！所以公司要做區(qū)域分銷，我只是執(zhí)行者，公司叫我這樣做，我能有什么辦法？再說(shuō)這樣做對(duì)我也沒(méi)什么好處，因?yàn)槲沂紫葘?duì)不起你，得罪了你這個(gè)大客戶，我也不會(huì)多得錢。至于以后會(huì)怎么樣，我只能說(shuō)公司既然這樣做，自然有公司的想法；以后怎么樣做，也有公司的想法。”

當(dāng)時(shí)他就氣得跳了起來(lái)：“那我不干了，行吧？……”

因?yàn)橐呀?jīng)有了優(yōu)秀的備選經(jīng)銷商，所以我并不怕他的威脅，遂反擊道：“你自己看著辦吧。公司看四川做成這個(gè)樣子，也不是很滿意，是我們下面的人頂著不讓撤老經(jīng)銷商的（事實(shí)也是如此）！”

為了不至于局面太僵，我又和顏悅色地為他分析了做的好處和不做的損失。

經(jīng)過(guò)一周的慎重考慮，L決定繼續(xù)做，畢竟本品牌對(duì)他來(lái)說(shuō)還是有錢賺的，有感情的。

發(fā)現(xiàn)在我這里和公司這邊得不到什么好處后，L曾將矛頭指向新經(jīng)銷商，但雙方幾次小沖突，最終都化解了，L終于默認(rèn)了我所制訂的計(jì)劃。

把銷量搞上去是目的

在L被迫同意我的方案后，我就開(kāi)始了二級(jí)城市的招商。考慮到L對(duì)成都周邊市場(chǎng)的影響力，我決定從偏遠(yuǎn)一點(diǎn)的城市著手招商，這樣新經(jīng)銷商的擔(dān)心要少一些，招商也會(huì)順利一點(diǎn)。結(jié)果，在攀枝花等地的招商果然很順利。但是在成都周邊，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商很清楚L的勢(shì)力，始終怕竄貨，開(kāi)發(fā)難度相對(duì)大些。為此，我亮出了以下招安政策：

1.價(jià)格體系保持穩(wěn)定，誰(shuí)不按照公司定的價(jià)格體系走，就按殺價(jià)行為處罰誰(shuí)；

2.經(jīng)銷商不得隨意到處放貨，否則按竄貨行為處理；

3.經(jīng)銷商首先要做好自己的區(qū)域市場(chǎng)，待本區(qū)域市場(chǎng)做好后，再談其他市場(chǎng)的歸屬問(wèn)題，借此讓經(jīng)銷商多少有點(diǎn)盼頭和壓力。

我就以上政策反復(fù)和各個(gè)經(jīng)銷商講，而且為了以防萬(wàn)一，都讓他們向公司交了保證金。就運(yùn)作的成效來(lái)看，經(jīng)過(guò)區(qū)域分銷，本區(qū)域的銷量不降反升，即便是在淡季的時(shí)候，銷量也大到了原來(lái)旺季時(shí)候的銷量。

市場(chǎng)做細(xì)了，陳列做好了，促銷活動(dòng)做到位了，總銷量自然就提起來(lái)了……

小 結(jié)

業(yè)務(wù)員（業(yè)務(wù)經(jīng)理）與強(qiáng)勢(shì)老經(jīng)銷商斗智斗勇的故事，每天都在上演。在營(yíng)銷逐漸走向活躍的行業(yè)，如何分解“一手遮天”型老經(jīng)銷商的勢(shì)力，以進(jìn)行市場(chǎng)深耕，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)權(quán)力由經(jīng)銷商到廠家的轉(zhuǎn)移，是很多市場(chǎng)管理者亟待解決的問(wèn)題，筆者的經(jīng)驗(yàn)是：

1.緊緊圍繞你的市場(chǎng)任務(wù)和目標(biāo)。搞定老經(jīng)銷商不是目的，市場(chǎng)提升才是根本。公司派你到任一方的主要目的，絕不是讓你擺平誰(shuí)的，而是讓你做好市場(chǎng)的。擺平難纏、落后的老經(jīng)銷商只是達(dá)到目的的手段，而不是目的本身，因此不要陷入智斗的陷阱。

2.與老經(jīng)銷商過(guò)招出現(xiàn)僵局時(shí)，不妨拿公司做“擋箭牌”。因?yàn)楣九c公司的對(duì)決和公司與個(gè)人的對(duì)決不是一回事，讓經(jīng)銷商的矛頭對(duì)準(zhǔn)公司而不是你，這樣他就沒(méi)有數(shù)落你的借口，無(wú)奈之下，也會(huì)靜下心來(lái)分析自己的問(wèn)題。

3.兩點(diǎn)之間，“曲線”最近。要給老經(jīng)銷商進(jìn)步的方向和時(shí)間，即使不能“杯酒釋兵權(quán)”，也盡量避免發(fā)生正面沖突，要有準(zhǔn)備地迂回作戰(zhàn)，在情理兩方面逐漸占據(jù)主動(dòng)。我給了老經(jīng)銷商Ｌ足夠的時(shí)間和思路，但是沒(méi)有效果。對(duì)于他，實(shí)行渠道收縮，讓他緊張起來(lái)、動(dòng)起來(lái)，是激活市場(chǎng)的有效方法。

（責(zé)任編輯 黃祥福）