職業經理人之“死”

黃選明打算再進行一次人事大換血。他知道，這樣做會引起極大的震動，企業要么在大換血的震蕩后走向穩定要么在震蕩后走向休克。

但無論是穩定還是休克，都比不改革慢慢地等著企業死掉強。

構思藥方

2004年8月底，黃選明開始策劃一場對明光醫院脫胎換骨的改革。經過反復考慮，黃選明認為解決必須從以下三方面入手：第一、組織結構；第二、干部素質；第三、規則與程序。黃選明的策劃思想是，先從這三個問題入手，在三個月之內迅速扭轉目前明光醫院的混亂局面，使企業短期內在整體管理和管理意識上有一個大的飛躍，讓自己在醫院站穩腳跟。然后再開始向消除家族化、建立良好的企業文化、建立一整套有效地考核激勵機制等縱深方向擴大戰果。

他的具體步驟是：

第一步：“砍”掉外包科室，實行眼?？平洜I

第二步：建立一套科學合理的管理體制

第三步：行政職能部門改制

第四步：進行人事大換血

第五步：重新設計薪資體系

第六步：建立系統規范的行政管理制度

第七步：導入企業形象識別系統（VI）

第八步：建設信息化管理系統

第九步：服務培訓體系建設

黃選明把想法跟朱院長進行了充分的溝通，朱院長完全支持他的想法，朱院長說：“你大膽干吧，我絕對支持你！”黃選明制定了一個詳細的行動計劃表，報朱院長審批之后下發給醫院各部門。為了讓大家了解新體制的運作機制，黃選明決定召集醫院中層以上干部開一個“新體制運作方式說明會”。

2004年9月10日下午，黃選明把醫院中層以上干部召集到會議室，朱院長也來了。黃選明向大家詳細講解新組織結構運作模式、各部門新職責、各部門與其他部門關系、整個體制的運作機理，新體制的優點、起源、背景及成功例證，以及他能給醫院帶來多大的效益。最后黃選明描繪了改革的藍圖：新體制一旦開始運作，三個月之后，將在根據考核分數篩選優秀人員留下，其余的將辭退，會議結束時，黃選明認真觀察全體人員的表情，大部分都呈現出一種狐疑、不相信、害怕的表情，就連朱院長也表現出擔心的神情。黃選明知道，這是一次“大動作”意味將有部分人和自己“樹敵”。

啟動改革

西方軍事學理論體系中有一個著名觀點：“最初一擊等于半場戰爭。”同樣，改革的最終成果如何，最初的幾個步驟實際上就已經決定了一半。

黃選明現在要做的就是把策劃中的那些改革措施全部落實到位，力爭最初的幾項改革措施能夠得到最大的成功，從而為后續的深入改革奠定穩固的基礎。

第一步，黃召開董事會（朱氏兄弟二人）表示從下月開始，收回外包門診業務，退回所有管理費用；停止眼科業務以外的所有宣傳廣告，以補救明光品牌信譽度。

第二步，建設管理制度、考核制度、人事管理制度、財務管理制度、服務規范制度等全面梳理和換血。

第三步，重心架構行政組織，黃將行政部分為行政一部（負責基建、對外協調）和行政二部（醫院辦公室日常事物），財務部、管理部、市場策劃部、人力資源部、診療部、護理部、接待部（收費、掛號、導醫）、藥物部等十大職能部門，并規定統一采用“總經理、經理、經理助理、市場總監、財務總監”等現代企業化模式運作。

在做此改制前，黃選明曾在內部調查時問一些人員：“處長、主任、科長三個之間哪個最大？”他們均表示不知道，黃又問：“那一般有問題你會找誰解決？”他們回答使黃發寒：“無所謂找誰，一般都找院長”。

第四步，黃選明親自于9月底兩次前往寧波和杭州省人才市場招聘，挑選得力員工。同時黃選明在一次正式會議上宣布，開始實施新的人事考核體系和新的薪資體系。隨后黃選明在應聘的求職者中選定了新的行政一部和行政二部經理助理（后備資源），成立了市場策劃部和人力資源部。從2004年10月開始，他要求人力資源部和管理部按照新頒布的《明光眼科醫院管理制度》和《績效考核制度》進行模擬運作。

管理部和人力資源部是新體制中的核心部分，他實質就是把原先整個醫院的管理與考核由各部門自行安排的混亂局面轉變為由制度為基準的有計劃的統一安排與考核。與此同時，黃選明下令藥物部開始編制近期藥品所使用的產品《藥品清單》，同時下令由行政一部、管理部和藥物部、財務部四大部門聯合，在10月底進行一次藥庫大盤點，做到賬、卡、物絕對一致。另外，明光過去沒有正規的會議制度，為此，黃選明制定了正式的《會議及培訓管理制度》，規定每周六下午4：00召開總結會，每周一下午五點召開醫院周例會，每月5日召開營銷月度工作例會，每季度1號召開一次季度財務分析會。一切內部溝通全部都在正式會議上進行。

嚴格的管理措施給長期習慣了自由散漫的人員造成很大的心理壓力，自然也會引發抵觸。從2004年10月開始，整個醫院人心浮動、謠言四起。朱院長辦公室每天都有很多元老向他大發牢騷，矛頭全部指向黃選明這個新來的院長。但是無論怎么困難，整個改革還是被實實在在地啟動起來了。在改革的推進過程中，黃選明尋求到了唯一支持者——朱院長。在日后的工作中，朱院長給予了黃選明極大的幫助。正因為有了他的堅定支持，才使得改革在剛開始時取得了極大的成功。

強阻力、軟抵制

盡管黃選明做好了足夠的心理準備，但是改革之難還是出乎他的預料。10月底根據一個月的考核發現80%的人僅8分，其中20%的人是0分，黃選明知道這意味著什么，在召開全體會議上黃公布了一個月考核的分數并決定其中20%的人予以開除，當即出現了會議暴動現象，個別人立馬罵開了。黃選明發現最困難的是和中高層干部之間的溝通。其中最難以溝通的是前后勤科科長，也就是院長的叔叔。言行簡直是到了不可理喻的地步，可罵歸罵，制度還得執行。第一輪換血就在這樣的環境下得以完成。

雞是殺了，但并未駭到猴。每當找一些元老級員工商量工作時，他們都要找出各種理由來證明黃選明的辦法是行不通的，每一次談話都不歡而散。其次是院長直系親屬，黃選明每推出一項改革舉措，總是持反對態度。每次高層會議總是爭議得不可開交，吵得天翻地覆。除了沒有用臟話互相辱罵之外，其他的語言全都用上了。面對這種情況，朱院長也無可奈何。一邊是醫院元老一邊是職業經理人，偏向哪邊都不好。中層干部則是一種陽奉陰違的態度，好在新進人員的影響下，普通員工產生了一種不安全感，總覺得終有一天會因為改革而把他們開除醫院，于是消極抵制。改革推行二個月后，雷聲很大，在實際過程中卻不見有什么明顯進展，仍然有80%以上的人無法執行管理制度，基本上原地踏步。為了盡快使改革見到效果，黃選明決定加大改革落實力度，整個醫院對改革的仇視情緒由此膨脹起來，終于在11中旬的一次周會上，這種情緒第一次爆發。事情的起因是這樣：

在這次周會上，黃選明決定將不符合管理的、具有煽風動火的、拉班結派的人員一鍋全部端掉，因為黃選明明白一鍋湯只要有一跟頭發，那么就會影響整鍋湯。院長叔叔說：“這個制度根本就沒有辦法去執行，太嚴了，和坐牢有什么區別？”黃選明生氣了：“那你離開這所監獄吧！”朱反唇相譏：“你不了解醫院實際情況，你這種管理不合理！”朱的叔叔話音剛落，會計發言了：“黃院長，我認為你應該先當學生后當先生。明光好歹這么多人，而且都是跟醫院一起長大的，情況這么復雜，你剛剛來，還沒把所有的情況弄清楚，就今天改變這個明天廢除那個……”

工作會開成了聲討會，最后還是朱院長發話鎮住了場面，該執行的依舊執行。從這次會議之后，每天到朱院長那里告狀的人就更多了，但跟以前不同的是，這次去的地方不是辦公室而是院長家里。俗話說三人成虎，以前院長長院長短的，這個時候也不管是不是親戚了，一個勁鬧，甚至罵院長不管事啊、醫院由外面人說了算啊等等一些挑撥離間的語言。但盡管院長很惱火他們，但是從11月中旬開始，黃選明每次找朱院長匯報工作時，明顯地感到院長言語中流露出不信任的態度。

有一次，黃選明向朱院長匯報工作，當說到一半時，突然發現朱院長呆呆地望著天花板，長嘆一聲，喃喃地說：“現在看來當初還是慢點開除那些人好，那樣的話就不會有現在這么多麻煩了?！钡酱藭r黃選明才真正體會到，改革的最大的問題在于缺乏支持者，這種力量在醫院內部無法形成，唯一的辦法就是從醫院外界尋找。

他打算再進行一次人事大換血。他知道，這樣做會引起極大的震動，企業要么在大換血的震蕩后走向穩定要么在震蕩后走向休克。但無論是穩定還是休克，都比死了強。黃選明把自己的想法跟朱院長和他哥哥認真談了一遍，二人均表示堅決支持這一行動（盡管朱院長仍含有牽強的態度）。

朱院長甚至說出這樣的話：“沒關系，就算這樣做出現了最壞的局面，我也能夠接受，大不了就是停業幾個月，以后還可以從頭再來。我就不信沒有他們我就做不好?！?/p>

2004年12月初，黃選明安排行政部在浙江各大城市的主要報紙上刊登招聘廣告，招聘職務有：財務總監、總會計師、副主任醫生、主治醫生、行政助理、服務中心經理、眼科護士長、護士、藥物部經理、門診發藥員、導醫、管理部助理等十多個職位。報上的招聘廣告有了效果，全國各地求職信紛紛寄了過來。

在隨后的三個月時間里，黃選明采取雷霆手段，一口氣撤換了醫院90%的中高層干部，改革力度之強、動作幅度之大，連他自己也感到吃驚。

2005年1月15日，明光眼科醫院公布了新的醫院中層以上干部名單，22人中有13人是新進醫院的“空降部隊”。大量外聘人員的進入完全改變了醫院原有的干部結構，明光眼科醫院長達多年的人事封閉狀態在短時間內被徹底打破。

黃選明坦言：“如果口水可以淹死人的話，我已經被淹死好幾回了。”甚至有人威脅要揍他一頓。

后來黃選明了解到，朱院長對那些被撤職和辭退的人做了很多安撫工作，將一些被黃選明辭退的人安排到了他朋友的企業工作，使其免受失業之苦。在這段時間里，朱院長一直對黃選明保持一種堅定支持和暗中幫助的態度。這讓黃選明非常感動。（黃選明改革的結果究竟怎么樣？黃選明的個人命運又將如何？欲知詳情，敬請關注下期“中小企業”欄目《職業經理人之死（下）》）

（責任編輯 倚天）