職業(yè)經(jīng)理人之“死”（上）

本文講述的是一個職業(yè)經(jīng)理人的真實經(jīng)歷。

該職業(yè)經(jīng)理人以改革者的姿態(tài)空降，但最終以犧牲品的方式出局；他得到了院長的支持，但最終卻被院長拋棄；他用現(xiàn)代管理思維對所有陳規(guī)陋習(xí)進行改革，但最終難免被螃蟹企業(yè)文化所傷；他帶領(lǐng)醫(yī)院起死回生，成功地跨越了生死門檻，但是民企根深蒂固的劣根性卻始終難以逾越。一個職業(yè)經(jīng)理人短短13個月的改革之旅，折射的卻是無數(shù)普通中小型民企的成長軌跡。

明光是家典型的浙江私人企業(yè)。醫(yī)院性質(zhì)是民營醫(yī)療機構(gòu)，對外稱股份制醫(yī)院，實質(zhì)上就兩兄弟投資組建。醫(yī)院上下總計30人，除了老婊就是堂叔，連僅有的醫(yī)生也是表妹，會計由嫂子擔(dān)任。開院至今五年來，一直處在生與死的邊緣。

這一規(guī)律從上一世紀(jì)九十年代開始就不斷地被無數(shù)家民營企業(yè)的發(fā)展歷史驗證，沒有任何一家企業(yè)能逃出這一規(guī)律，這是浙江小企業(yè)的典型代表：家族化、地緣化、親緣化和民企與生俱來對管理正規(guī)化趨勢的抵觸，可以想象，要想在民企內(nèi)部進行改革，特別是已頗具家族化和親緣化的民企，是何等的艱難！

正是如此，民企改革才成為當(dāng)今中國一個無法回避、而又關(guān)乎中國經(jīng)濟未來的重大課題。于是如何破解這道難題，完成從家族式粗放型管理模式向現(xiàn)代化企業(yè)模式轉(zhuǎn)型，便成了所有民營企業(yè)家不得不思考的問題。

明光病了

2003年，中國衛(wèi)生部放開民營醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)營政策。

當(dāng)民營醫(yī)療機構(gòu)在中國的投資熱中高歌猛進的時候，明光卻病了，而且病得不輕。明光眼科醫(yī)院位于寧波慈溪，院長姓朱，創(chuàng)建于2000年8月的明光眼科醫(yī)院，全部股份都屬朱氏兄弟二人，一個典型的民營企業(yè)，醫(yī)院以眼科為主，其他科室為輔，市場主要為慈溪地區(qū)。員工有30多人，2000年門診收入80多萬元，2001年全年門診收入400余萬元，2002年猛增至800萬元。短短兩年時間創(chuàng)造了民營醫(yī)院純門診收入的“奇跡”。

從表面上來看，明光醫(yī)院生意紅火，患者不斷。根據(jù)財務(wù)報表顯示門診收入主要來自胃腸科、婦科、整形美容科其次是主打的眼科，令人質(zhì)疑的是作為眼病專科醫(yī)院，但收入?yún)s不是眼科卻是其他科室？后來朱院長的解釋是：“醫(yī)院剛開始，依靠自己經(jīng)營是很困難的，所以將部分科室外包給別人開設(shè)其他科室，醫(yī)院主要收取固定管理費，這樣可以為節(jié)約醫(yī)院的成本和保證醫(yī)院一定的贏利能力”。

據(jù)分析外包科室主要以短線投資為主，早期實現(xiàn)贏利是他們的承包目標(biāo)，所以在宣傳投入方面下手相當(dāng)“重”，電視、報紙廣告狂轟亂炸，一時在當(dāng)?shù)厥袌鲱H具影響，但是醫(yī)院管理上卻十分混亂，廣告審核不嚴格導(dǎo)致內(nèi)容與實際不符合，使用“大處方”等情況使明光品牌失去信任度，2003年門診收入開始下滑，僅2002年的1/2。朱氏兄弟急了，嚇壞了。

目前的瓶頸是，醫(yī)療質(zhì)量嚴重遭到質(zhì)疑，廣告內(nèi)容出現(xiàn)嚴重虛假成分，明光品牌信譽度遭遇前所未有的質(zhì)疑。醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故頻頻發(fā)生，患者紛紛要求醫(yī)院賠償損失，醫(yī)院2003年支付的賠償金相當(dāng)于全年收入的二分之一——400余萬元，這樣一來，利潤幾乎喪失了。

2003年也是“非典”爆發(fā)年。

醫(yī)院院長朱云，年僅36歲。用朱院長的原話就是：“我們已經(jīng)盡力了，承包其他科室的人完全沒有把這個醫(yī)院當(dāng)作是自己的醫(yī)院。”于是他很想聘請一家專業(yè)管理公司幫助醫(yī)院，在管理上打開局面，使企業(yè)實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。

在聘請專業(yè)管理公司介入事項上由于朱氏兄弟產(chǎn)生分歧，被擱置一年時間。

這是2004年7月初，黃選明應(yīng)明光醫(yī)院朱院長之約，第一次到慈溪考察時了解到的情況，朱院長對黃選明的到來顯然十分重視，除了親自到門口迎接之外，還安排黃選明住進最豪華的賓館，在考察期間更是全程陪同，事無巨細親自安排。朱對黃的重視是有道理的，據(jù)獵頭公司調(diào)查情況，從事管理和做市場出身的黃選明有多年外企工作經(jīng)歷，華中科技大學(xué)國際貿(mào)易與國際金融專業(yè)畢業(yè)，長期擔(dān)任企業(yè)的高層管理職務(wù)，具有良好的個人修養(yǎng)和較高的管理水平。在黃選明看來，36歲的朱院長則是典型的浙商，十分精明干練，言談舉止間透露出濃濃的浙江商人氣質(zhì)。一頓豐盛的晚宴之后，朱院長和黃選明促膝長談，介紹醫(yī)院的現(xiàn)狀，詳訴未來的理想，十分投機，幾乎是當(dāng)晚雙方就達成合作的共識。2004年7月24日黃選明空降明光醫(yī)院。然而朱院長卻沒給他介紹——醫(yī)院由于長期混亂管理（外包科室）、虧損嚴重，包括核心人物都是親屬。當(dāng)然這是后話。7月25日，黃選明空降醫(yī)院第二天，朱院長召集醫(yī)院全體干部開會，任命他為醫(yī)院的主管管理副院長，主持全醫(yī)院內(nèi)部日常工作。按照職責(zé)劃分來看，黃選明成了不是院長的院長。一個月后黃選明對明光醫(yī)院的真實情況有了基本的了解。

其一：嚴重的家族化色彩

第一層是血緣關(guān)系：醫(yī)院后勤部科長是朱院長親叔叔。醫(yī)務(wù)處處長朱紅是他的大伯的女兒，董事長是朱院長親哥哥，財務(wù)部經(jīng)理是他哥哥的老婆，有意思的是，連門衛(wèi)老周都是他遠房親戚。家族成員在醫(yī)院里有一種高人一等的氣勢和默認的特權(quán)，有事情直接找院長匯報，從來不把直屬主管放在眼里。

第二層是裙帶關(guān)系：設(shè)備科科長龔昭君是朱院長兒時的伙伴，行政部經(jīng)理茅曉波是朱院長朋友的女兒。

此外在普通職員和員工中也存在著廣泛的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。

其二：混亂的組織結(jié)構(gòu)

黃選明發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)混亂而且荒唐。說起來有些真讓人無法相信，一個30多名員工的醫(yī)院，居然沒有一個正式的管理組織圖，也沒有管理制度（基本的也沒有）。而醫(yī)院在協(xié)調(diào)與處理問題時全部靠“口頭”友好協(xié)商，要不就是“義氣”辦事，根本沒有制度和責(zé)任可言。更要命的是所有員工在院工作少則也有3年工齡了，居然還沒有簽勞動合同。也就是說職員與企業(yè)沒有任何合法的關(guān)系。由于沒有科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，沒有明確的部門職責(zé)劃分，沒有清楚明確的運作流程和整體管理機制，整個醫(yī)院的日常運作全部靠著朱院長一人來裁決，大事小事統(tǒng)統(tǒng)一手抓。于是朱院長的辦公室（診室）每天都是人頭攢動，卻不是病人而是員工匯報工作，上至副院長、醫(yī)生、護士、收費的、掛號的、出納、下至門衛(wèi)、清潔工，都要直接向朱院長請示工作。

其三：劣質(zhì)的人員素質(zhì)

黃選明查閱了行政部的《員工名冊》—— 一個30多人的醫(yī)院，小學(xué)、初中學(xué)歷員工占40%，高中、中專、職高學(xué)歷員工占30%，大專、本科學(xué)歷員工占10%，全醫(yī)院只有兩名本科畢業(yè)生，院長也就大專。醫(yī)院中高層干部中大部分是高中畢業(yè)，而且還是職高出來的，只有1名中專畢業(yè)生。而車間主任、部門經(jīng)理大都是從普通員工中直接提拔上來的，缺乏管理能力，全醫(yī)院無一人接受過正規(guī)企業(yè)的規(guī)范式管理干部培訓(xùn)。而隨之而生的是內(nèi)耗和廁所休閑文化。內(nèi)耗毋庸多言，有趣的是廁所休閑文化。所謂廁所休閑文化就是上班時間很多員工利用上廁所的機會抽煙聊天，上一趟廁所少則需要15分鐘，多則半個小時，廁所里面永遠都是煙霧繚繞、歡聲笑語不斷。更有意思的是還經(jīng)常“來無影去無蹤”像個江湖俠客一般，有事經(jīng)常找不到人。

其四：虛弱的業(yè)務(wù)流程

有一天黃選明看到一個患者來回跑了好幾趟，嘴巴里不知道嘀咕著什么，但從他的表情已經(jīng)看的出這個患者在抱怨，可悲的是竟然沒有一個醫(yī)護人員上前搭理和關(guān)注，看的出醫(yī)患關(guān)系處理在這個醫(yī)院根本沒有被重視。根據(jù)分析，明光醫(yī)院在就診流程上出現(xiàn)很多不合理的環(huán)節(jié)，造成患者來回跑。朱院長說“我也想采用電腦信息系統(tǒng)，可很多人對電腦知識很欠缺”，這樣的答案使黃感到驚訝不已。黃選明隨便選擇了一名患者然后跟蹤整個就診過程，發(fā)現(xiàn)至少有8趟是多跑的。不算不知道，一算嚇一跳。

那日黃說要看藥庫領(lǐng)用清單和采購清單（BOM表），管藥的老劉說“我在醫(yī)院工作了3-4年了，所有藥品的型號規(guī)格全部在我的腦子里，我記得清清楚楚，根本不需要你說的什么清單，我就是那個清單，所有事情找我就可以了。”慢慢地，黃選明認識到這么一個事實：在過去近四年中，無論是朱院長還是醫(yī)院其他高層主管，沒有一個人真正意識到企業(yè)必須形成最基本的管理體系，于是整個醫(yī)院的發(fā)展受到了一種致命的制約，“突破思維”這雙手死死卡住了明光成長的脖子。

如此多的問題如此密集地集中在一家企業(yè)身上，黃選明終于意識到：明光實際上是一家內(nèi)部問題嚴重，瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)。2004年8月中旬的一個晚上，黃選明產(chǎn)生了想要離開的念頭，在這樣一個企業(yè)做事實在是太難了！那天晚上他整夜都沒睡覺，是走還是留？進行著激烈地思想斗爭。但是到了第二天早上他還是選擇了留下。不論怎么樣朱院長還是很有誠意的，而且醫(yī)院的中層干部雖然沒有明確支持他但是也沒有排外和反對的做法。更為重要的是，明光盡管有很多的缺點，但是它畢竟有一個最大的優(yōu)點，那就是它在慈溪市場是唯一一家眼病專科醫(yī)院，幾乎沒有競爭對手。“醫(yī)院已經(jīng)做到今天，為什么不去把他改造成一個現(xiàn)代企業(yè)呢？”這一年黃選明27歲，處于人生的黃金年齡。

改！改！改！

2004年，中國公立醫(yī)院也在不約而同地采取了一個行動——改革。江浙、廣東及上海的民營醫(yī)院猶如雨后春筍般破土而出。大多數(shù)民營企業(yè)從家族化、粗放化、原始化開始起步，但想要真正走向強大，就必須經(jīng)過徹底的脫胎換骨。這是所有民營企業(yè)必須面對的一道門檻，跨過去了，企業(yè)走向輝煌強大；跨不過去企業(yè)倒閉破產(chǎn)。沒有第三種選擇。

改革者必須具備兩個必不可少的條件：

第一：有院長的堅定支持；

第二：有一個強大的改革陣營。

對于黃選明而言，第一個條件在短時間內(nèi)具備，第二個條件則趨近于無。在黃選明看來在明光醫(yī)院管理一片混亂的表象后面，潛藏著文化的缺失。而現(xiàn)有的企業(yè)文化是一種與現(xiàn)代化相對立的文化，是一種農(nóng)民文化。在操作層面，明光醫(yī)院所有的難題都集中在五個問題上：第一，人才嚴重匱乏；第二，管理體制混亂；第三，業(yè)務(wù)運作及日常管理毫無規(guī)則可言；第四，企業(yè)文化嚴重敗壞；第五，家族化、地緣化、親緣化嚴重危害著企業(yè)的健康發(fā)展。這些問題也是絕大部分中國民營企業(yè)存在的通病，其病理完全相同，因此療法也大體相同。

（未完待續(xù)，敬請關(guān)注下期“中小企業(yè)”欄目，《職業(yè)經(jīng)理人之“死”(中）》）

（責(zé)任編輯 倚 天）