資本忽悠的道具

筆者一直在研究品牌發展的軌跡，以及如何“多、快、好、省”地建設品牌，到最終成功轉化為資本需要的money。最近專訪了部分品牌運營商和行業專家，從與他們的交流中感悟頗多。要想將品牌轉化，形成一個良好的道具，是需要經過幾個階段的。

要將品牌走遠，是場拉力賽，在你覺得自己體力、耐力、心理承受力都有優勢的時候，可以一搏。當然，在征途中，記得品牌打造的“三思”原則，彎路就會少。

思進

身處酒渦中，要突出自己的核心優勢，突出比較競爭力，思進是前提。

在無所不用其極的品牌再造運動中，如何迅速使自己的商標知名度朝品牌方向提升，這是個很關鍵的課題。只有找準了自己的USP（獨特銷售主張）后，通過整合一切可利用資源，在“借”字上狠下功夫，為自己的品牌穿上或華麗、或古典、或民族的服裝，盡快在眾多的酒產品中脫穎而出，方能贏得通路和終端的買單先機，由此也才可以贏得外行或國際資本的青睞。

每個品牌的定位不一樣，資本的構成不同，合作模式的差異，注定了“借”的方式也不一樣。比如，同樣為OEM，那么在五糧液或是茅臺還是在其他名酒廠進行貼牌，借助的力量都是不盡相同的。同樣作為五糧液貼牌產品，行動的步伐也不同，彼此是有很大差異的。金六福模式：成長初期依托強大的資本實力新華聯集團的介入，十年磨一劍終有今天的效果；王者風范的模式：借鑒金劍南的推廣手法，從第一筆款的全力投入，到后面的海陸空全上，媒體組合傳播大肆燒錢成為了又一個神話。國壯酒的模式：標準群體細分的一個產品，無論是看它的大眾傳播還是終端攻略，都是沿襲了品牌自身的定位在走，踏踏實實去做了，盡管這兩年并未見其有驚天動地之舉，也沒在傳統終端看見多少產品陳列，而國壯的量是年年穩中有升。除了傳統的部分可以局部克隆外，照搬某品牌的成功經驗基本就是死路一條。

思退

“行軍先把敗路找。”這是句古話，用在品牌作為道具的打造過程中，它更是關鍵的一環。“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰：不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。”這副聯語盡管講的是諸葛亮治國和作戰的指導思想，可用在酒類品牌的管理上，意義同樣十分深刻。

思退的目的不是說讓產品從世人眼中消失，而是在品牌共生的運動中，發現苗頭不對的時候如何“換裝”，就像美女們著裝一樣的道理。當年的秦池事件、保肝論等就是廠家運營的例證。對于OEM來講，我們常說的常見的一兩年喝倒一個牌子就是明證。他們的癥結在哪里？就是在一個“退”上，因為他們不知道如何退。習慣了轟轟烈烈地圈，注定了偃旗息鼓地死。苦了投資人、苦了通路伙伴。

湖南一名酒產品，十多年前風靡大江南北，很是風光。跨世紀后，因多種原因，產品銷售量銳減。經過反思后，覺得還是不能照過去的全國市場一起做，于是退求其次，主攻湖南本地市場，在各地市縣進行深度分銷，結果取得了非常明顯的效果，總體銷售量并不比做全國市場差多少。此厚積薄發的舉措，也為該品牌將來重新占領全國市場奠定了堅實的基礎。

筆者一直堅持的就是“資本功利說”，任你給資本罩什么外衣，其實質都是一樣的，就是趨利，只是分為責任型和非責任型而已。

在思退的過程中，大的名酒企業，是否可以資源整合考慮國際市場？地產酒能否堅持深度的渠道或者終端下沉？新興的OEM是否重新進行新的營銷組合？……

思變

窮則思變，變則通，通則達，變是根本。不管產品運作到什么程度，變都是一直持續恒定地追隨著。

傳統的白酒香型劃分只有醬、濃、清、兼等，到今天的13大類香型的并存，也是變的結果。同為濃香型的瀘州老窖、五糧液、水井坊等，它們的香型也不是都一致的，都有變化。老窖就屬于濃香中的回香型，五糧液屬于濃香中的噴香型，而水井坊是濃香中的輕濃香型。正是因為變，才有那么好的市場效果。

另外，我們還可以看到，很多酒廠面對市場的誘惑，有的時候已經背離了主業，最早的董酒就是一個很好的例子。本來，中國酒業中屬于國家秘密的就是董香型，而面對白酒80%是濃香的時候，于是開始做濃香，兼香流行立即兼香，到后來自己究竟該什么香也給忘記了。好在，如今的董酒已經走出這個誤區了。

尤其是對大多不是駱駝型的酒品牌來講，唯有思變才能增強他們的抗風險能力。而駱駝型品牌如不思變，結局將是“各領風騷三五年”的明證。

品牌的打造是個長期的過程，不是一朝一夕可以完成的。說品牌是資本忽悠的道具，為的是善意提醒我們，在營銷過程中睜大眼睛，剝開層層迷霧，根據自身的特色、優勢合理推動，同時，“三思”后能在有責任的情況下迅速打包，實現資本的裂變然后克隆！

進退自如，張弛有度，把道具做活，自有源頭資本來。