“８０后”民營企業的聲音

不可否認的是，人們在談論“80后”的年輕人時，“自私”、“漠然”類的負面字眼占了多數。而“80后”的民營企業也是一樣:初期，它們習慣于略帶盲目地實干，并且帶著農民式的狡猾與無畏;同時，又都背負著“原罪”之名，習慣于和媒體、公眾保持一個安全的距離，在中國經濟歷史上給人留下相對低調、沉默的印象。

在人們心目中，會直接產生實體概念的企業往往是和自身聯系相當緊密的品牌，比如可口可樂，或者IBM。但是，一旦涉及到與日常生活不直接發生接觸的企業，往往就知之甚少，而重工類企業就是其中一種。相對建造過程，我們更關注的是“高樓”或者“橋梁”這樣已經成形的實體。不過，三一集團可能是個例外，在很長一段時間內，三一都占據著各類媒體的顯要位置。略顯尷尬的是，報道的內容并沒有集中在三一的科技創新成果或者優秀的績效上，而是將其作為一個擁有“不安定因素”的“攪局者”，阻礙了當時那場引起轟動效應的收購。似乎是在一瞬間，三一就從行業內跳出，以一個略微模糊卻又極具個性的形象站在了公眾面前。事件之外，筆者更加關注的是，媒體和公眾對民營企業的了解究竟有多少?我們是否仍然在有意無意地戴著有色眼鏡看待國內的民營企業?

三一的前身湖南漣源茅塘焊接材料廠，成立于1986年，從時間上看，是個“80后”企業，中國的民營企業大多創業在這個歷史時期。

人們在談論“80后”的年輕人時，“自私”、“漠然”類的負面字眼占了多數。而“80后”的民營企業也是一樣:初期，它們習慣于略帶盲目地實干，并且帶著農民式的“狡猾”與無畏;同時，又都背負著“原罪”之名，習慣于和媒體、公眾保持一個安全的距

離，在中國經濟歷史上給人留下相對低調、沉默的印象。

而三一卻在新的歷史時期一反常態，毅然地發出了自己的聲音。這個聲音卷裹著強烈的民族自尊心，急切地向政府、媒體、人民闡述自己的觀點，似乎有什么東西在強烈地催促著一樣。

夢想的民族性解釋

關于夢想，每個人都有不同的定義。很多“80后”的企業談及夢想時，往往和過億的業績、海外上市，或者成為行業領軍這樣相對現實性的理解結合在一起。而三一的夢想則稍有不同，粗一看還頗為“老土”:自強不息，產業報國。

更為奇怪的是，提出這個企業精神的三一董事長梁穩根，卻在22年前因為離開國營企業洪源機械廠，而背上了“心無國家”、“滿身銅臭”的惡名，不僅被除名，甚至失去了在很多人眼里極為寶貴的城市戶口。這樣的舉動哪怕放在年輕人創業熱情高漲的今天，都實屬罕見，更何況當時的梁穩根以及和他一起“出走”的唐修國、毛中吾、袁金華三人，并沒有一個成形的創業理念。如果僅僅從風險控制這樣的理論角度來說，梁穩根當時的舉動可以說是近乎瘋狂的。而這四人在工廠后山的歃血結盟，則為這種瘋狂帶來了一絲近乎浪漫主義的色彩。

幾經起落，梁穩根終于樹立起了“三一”的品牌。而三一的快速發展也證明了梁穩根當初的決定并不只是匹夫之勇，雖然在大學讀的是材料專業，但是對管理的濃厚興趣讓梁穩根在建立三一之前已經具備了充足的理論準備。如今的三一，已經成為總資產59.17億元，凈資產26.47億元的大型重工企業。這樣的規模和盈利能力，三一本身就已經成為許多創業者的夢想。

在研究和采訪三一的過程中，一次重要的戰略轉型非常引人注意:三一成立6年后，產值已經從第一桶金的8000元，躍升至1億。而就在這個時候，梁穩根作出轉型裝備制造行業的決定。筆者對于這一次戰略轉型的看法是:6年的時間，過億的產值，并沒有把梁穩根的心填滿，其實從三一創業初期提出的“三個一流”開始，梁穩根就已經把自己置身于整個行業的舞臺上了。進入如此巨大的產業，同臺競技的大多是經過二戰洗禮的世界500強企業，這個決定似乎過于莽撞。但是在梁穩根的心里，這是再自然不過的事情。因為除了戰略思維的突破之外，“產業報國”這個夢想一直植根于三一發展脈絡中。

在三一的內部材料中，記錄了梁穩根這樣一段話:歐、美、日的工業化進程造就了上百個世界500強，僅工程機械制造業，美國就有3個，最大年銷售額300億美元!中國的人口是美國的6倍、日本的10倍;國土面積比美國大30萬平方公里，日本僅相當于我們中國的云南省;中國的工業化遠沒有完成，城市化水平不到40%!

這段話體現了梁穩根的發展思路:企業發展單純依靠引進，就只能跟在別人的腳印后面走;國家也是一樣。三一的夢想，從創業初期，便是將自身企業發展與國家的需要捆綁在一起的。縱觀三一的項目建設，可以發現一個有趣的規律:幾乎每一個重點研發的項目，都能填補一項國家空白，哪怕這個項目在短時間內并不能產生多大的經濟效益。

“自己來”的使命

與其他企業的大事記不同的是，三一的大事記里，出現頻率最高的是這樣幾個字眼:世界紀錄、第一、首次。以編年體形式記載的大事記中，從1994年開始，幾乎每一年都會有這樣的字眼出現。這樣強烈的自主創新意識在國內的制造類企業中是不多見的，這也成為世人所公認的三一制勝“法寶”。那么，為什么是三一?

我相信每一個實地去過三一的人都會發現一個現象:三一人喜歡“自己來”。

“自己來”這句話，在三一常常能聽到。瀏覽三一廠區時，三一研發的產品跟蹤監控系統給筆者留下了很深的印象。這套系統本來是和德國西門子公司合作研發的，但是由于產量不大，最終西門子退出合作，于是，三一便很自然地開始“自己來”。現如今，這套系統已經成為國內最為先進的多功能監控系統，同時，由于其開放性很強，并且做到了與客戶的即時對接，形成了重工類企業差異化服務的典型案例。

窺一斑而見全豹。三一的自主創新意識來自于一種很樸實的“自己來”思想。在這種思維模式的引導下，三一本能地不愿意在核心領域內引進外企的現有技術。

而這種思想，也體現在三一的人力資源建設上。三一執行總裁向文波在接受記者采訪時說:“有人說三一的人才都是別人那里偷來的。我可以擔保的是，除去正常的人力資源流動外，三一從沒有從別的企業挖走過一個成熟人才。”既然不是靠挖，那么就只能“自己來”。

“本科生月薪3000元，研究生6000元”，三一的工資標準常為人稱道。不過三一除了高福利和股權激勵這樣的常規手段外，更有一套獨特的“幫助員工成功”理念。

執行總裁向文波在他著名的博客里曾對三一的三大理念做過具體闡述:“品質改變世界”是三一的最高目標，“一切為了客戶”是三一生存和發展的基礎，而“幫助員工成功”

是前兩者的基本條件。目前，三一已建立了營銷、研發、服務、技工、管理等方面的一系列培訓體系。2006年平均每月組織各類培訓班15個，每月培訓人員達1000余人，全年共培訓員工2萬余人次。而在內部培訓之外，“送讀”也是三一人力資源的一個亮點。管理人員、研發骨干、營銷精英等方面的優秀人員被送往各大院校研讀MBA、EMBA、工程碩士，一線的優秀工人被送往高等院校學習。至今已有200余名員工接受了“送讀”深造。

“人力資源部門貫徹‘幫助員工成功’理念的工作力度要更大一點，今年的送讀規模要更大，范圍要更廣。”梁穩根在一次人力資源專題會議上對人力資源部提出了這樣的要求。

自主創新“自己來”，人力資源也是“自己來”。三一這種頗為自信、獨立的精神，正好與當下的“80后”一代不謀而合，因為他們都知道，只有擁有“自己來”的使命感，才能走出與前人截然不同的道路。

“80后”的責任感

世人對“80后”一代年輕人最為集中的批評，就是“責任感缺失”。而針對“80后”企業，這個批評似乎也同樣適用。在構建“和諧社會”的今天，環保、誠信、質量等問題，都將矛頭指向了正處在“發育期”的民營企業。整個社會都在關注民營企業的責任意識。

“在經濟社會中，企業要追求利潤，但還有比利潤更重要的，那就是社會責任。”梁穩根說。

在這里，筆者并不想贅述三一對社會公益事業的捐助數字有多少，或者設立了多少慈善類基金。因為根據《HM3000中國企業社會責任標準體系》中所闡述的，這些僅僅是企業社會責任的外延，而真正的內核，“是腳踏實地干好自己的事情，創造更多的就業機會，讓企業的發展更健康、更和諧、更能回報社會”。

在這方面，“股改”這件事，更能體現三一對于企業社會責任的理解。

2005年6月10日，三一重工股權分置改革方案順利得到流通股股東的通過，成為“中國股改第一股”。但是，在正式上市之前，由于對非流通股股東讓利不夠，股改面臨出乎預期的阻力，三一在一夜之間變成投資者

的施壓對象。在這個時候，如果沒有新的對價方案出臺，或者出臺的方案無法讓投資者滿意，將會給投票表決帶來極為負面的影響。

此時的梁穩根明白:“中國可以沒有‘三一’，但不能沒有一個強大的資本市場。相對于推動整個資本市場改革的進步而言，企業自身利益的得失微不足道。”在新的方案中，由每10股贈送3股并補償8元，改為每10股贈送3.5股補償8元，即由非流通股股東向流通股股東，按持股比例共支付2100萬股公司股票和4800萬元現金對價。

極具魄力的舉動使得三一重工股改方案以93.44%的高贊成率順利通過。之后，梁穩根又通過“回購”削除了股價迅速下跌帶給投資者的負面影響。

此次股改，三一承受了賬面上的損失，成為首批四家企業中股改最為成功的企業，帶來的結果，不僅是自身股價的一路上揚，更是為整個國內資本市場開了個好頭。而梁穩根那句“國家之責大于企業之利”，也成為了三一踐行社會責任的精神符號。

截至發稿前，三一已正式與美國喬治亞州政府簽約，在桃樹城投資6000萬美元、征地1600畝建設三一美國研發制造中心。公司將通過在美國建設生產基地，進一步輻射加拿大、墨西哥市場。這次簽約，意味著三一已經倔強地擠入重工企業林立的北美市場。

筆者相信，民營企業將受到黨和人民的密切關注。本文提及的“80后”民營企業，在他們身上，或許和“80后”年輕人一樣，仍然留有未成熟的稚氣與缺陷，但不可否認的是，他們正在用自己的方式，發出自己的聲音。

畢竟，固執倔強的孩子，長大之后往往能成大氣。