基于工程項目供應鏈管理模式的研究

[摘要] 供應鏈管理模式是建筑行業分散性整合的必然要求，是建筑業產業優化升級和實現工業化的關鍵環節。本文提出我國工程項目供應鏈管理模式應從業主有效需求出發，以工程項目為對象，構建總承包商、聯合決策小組、項目管理公司三種管理模式，闡述了不同模式的特點及其管理職能，為工程項目供應鏈管理模式的研究提供理論參考依據。

[關鍵詞] 建造效率 工程項目 供應鏈 管理模式

現代建筑市場競爭的走向已從建筑產品和服務的競爭擴展到建造工程項目整條供應鏈之間的較量。一個真正整合的供應鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本，還可以為供應鏈參與者創造新的價值。根據建筑業經營活動的特點，工程項目供應鏈管理模式應該是，從業主有效需求出發，以工程項目為對象，以工程項目總承包企業為核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，整合設計方、勘察方、材料制造方設備設計和制造方、金融支持方和物流方等相關企業連成一個整體性功能結模型。目前，我國工程項目供應鏈管理模式主要包括:總承包商供應鏈管理模式、聯合決策小組模式、項目管理公司供應鏈管理模式三種。

一、工程項目總承包商供應鏈管理模式

工程總承包商是國際通用的工程建設項目組織方式，在我國推行工程總承包方式是新形式的必然要求，也是提高建筑企業綜合實力，提高工程項目管理效率的前提條件。建筑供應鏈是指從業主的有效需求出發，以總承包商為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到施工、竣工交付使用的全過程中，將材料供應商、工程機械設備供應商（租賃商）、勞務分包商、業主連成的一個整體的功能網鏈結構模式。

該模式的主要特點:一是工程項目總承包商是供應鏈條上的核心企業，其行為是在合同約束下，對工程項目全生命周期進行統籌安排;二是供應鏈戰略伙伴關系具有動態性，維持穩定長久的關系難度加大;三是建筑業市是典型的定單生產，業主不僅是工程項目的收益者，而且也是工程質量的監督者和提供資金保障者。但由于工程總承包商缺乏大型工程總承包管理經驗，在實施工程總承包中特別是在材料采購、庫存管理存在信息不對稱，各協作單位信息交流不足，且彼此缺乏信任，各保自身利益等，收效不佳。因此該模式需要供應鏈各節點單位以共贏為目標，優化供應商關系，建立信息共享平臺、提升整體競爭力。

二、聯合決策小組供應鏈管理模式

聯合決策小組供應鏈管理模式是以工程項目為載體，基于項目信息共享，為達到最優完成效果和項目參與方共贏的結果而采取的一種對工程項目所有參與方協同集成化的管理模式。此模式是以承建某工程項目為前提，以咨詢工程師為基礎建立一個由各方代表參加的聯合決策組，在小組中選擇能夠決策的高級經理人員及各類專業管理高級人才，組建工程項目聯合決策組，履行工程項目管理最高層次管理決策權限，形成各組織間真誠合作、信息資源共享，共同承擔成本和風險，共享利益的權責結構體系。其主要管理職能是:進行工程項目可行性論證、工程項目預算、方案設計和優化、工程進度、工程質量等方面的信息溝通和交流;對各成員企業進行績效評價、合作流程標準的制定、法律糾紛的處理，最終制定客觀公正的利潤分配方案等重大問題進行決策。

本模式的主要特征反映在以下三方面:一是為避免信息不對稱，要求各個利益相關者制定嚴謹的溝通計劃，保證對項目所需動態信息的實時要求，將業主、咨詢工程師、承包商、上游供應商之間的信息資源共享;二是為使各節點企業彼此信任，必須努力在各個利益相關者之間建立一種長期穩定的合作關系;三是為滿足和超越項目利益相關者的期望目標，注重項目的整體成功，要求各個利益相關者共擔成本和風險，風險共享收益;四是各節點企業與業主需真誠合作，及時溝通工程進度和資金耗費等信息，以獲得財務上的持續支持;五是整個供應鏈條的計劃和運作活動的協調，均跨越了組織邊界，運用了系統的集成化管理，且適用于工程項目的定單生產方式。

三、工程項目管理公司供應鏈管理模式

對高智商、高效率的工程項目管理公司的構建，是我國建筑業實現承接國內外大型工程項目的一種嘗試。工程項目管理公司是以工程活動網絡為紐帶，以工程建設為目標的聚合性網絡結構的國際上流行的一種社會化、專業化、規范化、職業化和市場化的工程管理模式。工程項目管理公司是為業主服務的，代表的是業主的利益，站在業主的角度全方位的開展工作，進行項目全過程的建設管理，體現項目公司商業化、集體化和科學化操作的最高追求。主要管理職能有計劃職能、協調職能、組織職能和控制職能。

程項目的管理公司以“完成項目規模大、經營理念超前、管理方式現代、工具使用先進、經濟效益領先”為特點，在國際工程項目市場中占據越來越大的份額，成為我國工程項目管理的一個發展方向。如世界著名的工程項目的管理公司福陸公司、柏克德公司和蘭萬靈公司等，他們不單進行施工而是“一戰式”的全面服務，包括的項目的可行性研究、環節評價、項目融資、概念設計、基礎設計、工程施工及管理、設備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓等。可以看到：這些公司提供的不再是傳統的施工企業服務，而是一個從項目開發、運行維護，直至拆除，涉及項目整個生命周期的全方位服務。這些先進的工程項目管理模式值得我們借鑒并應用。

總之，構建建筑行業供應鏈管理，是一項系統工程。以上三種工程項目供應鏈管理模式共同特點都需建立在供應鏈中各成員最大限度滿足用戶需求這一共同戰略目標上，強調把主要精力放在企業的核心能力上，充分發揮核心競爭力優勢；強調供應鏈各成員企業集成，實現信息共享，強調企業運行機制的有機融合，要求供應鏈中企業間建立戰略性長期穩定的合作關系，企業中非核心業務由合作伙伴完成，供應鏈中各成員相互信任，遵循“優勢互補”原則，使供應鏈管理更好地促進企業核心競爭力的提高，是我國建筑業提高建造效率未來發展的方向。

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