基于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)并購浪潮中文化整合問題

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、數(shù)量大、巨額化、跨國化等一系列新特點(diǎn)，企業(yè)并購成為企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模的一條捷徑并已成為全球范圍內(nèi)的一大浪潮。在這一浪潮中，許多企業(yè)紛紛尋找并購對象，發(fā)展自身實(shí)力。然而，在這一并購浪潮中，雖然不乏成功的例子，但呈現(xiàn)在我們面前的更多的是許多失敗的事實(shí)，如TCL并購阿爾卡特的失敗。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料統(tǒng)計(jì)顯示，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43％左右。在這些失敗的并購中，雖然也存在著人力資源管理的失敗、財(cái)務(wù)管理的失敗等等，但更多更重要的因素是并購方和被并購方企業(yè)文化整合的失敗。而由于文化整合導(dǎo)致的整個企業(yè)并購失敗的比例占到了全部并購失敗的80％以上。因此，重點(diǎn)分析企業(yè)文化整合對企業(yè)并購有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

一、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的企業(yè)文化含義及并購重組中文化整合的主要問題

什么是企業(yè)文化？schein認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)在成功適應(yīng)外部環(huán)境和有效地整合內(nèi)部資源過程中所形成的共享的基本假定(schein，1985)。陳國平、景奉杰認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部人們在較長時間內(nèi)形成地共享價值觀、信念態(tài)度、制度和行為準(zhǔn)則。它是一個組織特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚(陳國平、景奉杰，2005)。本文擬從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度給企業(yè)文化下一個定義。諾斯認(rèn)為制度是由三個部分組成：正式約束、非正式約束和實(shí)施機(jī)制。正式約束是指一系列的政策和法律規(guī)定，它表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部各種各樣的組織章程；而非正式約束是指價值標(biāo)準(zhǔn)、理想信念、道德倫理、風(fēng)俗習(xí)慣以及意識形態(tài)等；實(shí)施機(jī)制是指產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)過程中的運(yùn)行機(jī)理。我們所說的企業(yè)文化其實(shí)就是一種非正式約束。它不會像企業(yè)內(nèi)部各種政策制度一樣通過去個人化的方式來要求組織中的所有成員按照統(tǒng)一的規(guī)則去行為，而是促使員工自愿地做出符合企業(yè)利益的行為，使得員工愿意從事一些超出自己角色職責(zé)范圍內(nèi)的行為。因此，我們說企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部所有員工公認(rèn)的，能夠促使所有員工自愿的從事符合企業(yè)利益最大化的行為的非正式約束。

正如以上所指，一種制度包括正式約束、非正式約束和實(shí)施機(jī)制三個重要組成部分。一個企業(yè)若想取得成功，三個部分缺一不可。許多企業(yè)在單獨(dú)干的時候，三個部分做得都很好，表現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展快、效益增長迅速、全體員工干勁十足等。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，想通過并購擴(kuò)大規(guī)模的時候，這三個部分就做得不是都很出色了。表現(xiàn)為“重兩頭，輕中間”，也就是重視正式約束和實(shí)施機(jī)制，而輕視了非正式約束。具體表現(xiàn)為：

(一)企業(yè)并購以后比較重視組織、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)整合，而忽視了文化整合。許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)并購應(yīng)遵循找尋并購對象→初步協(xié)商→進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析→談判→簽訂并購協(xié)議→開展整合工作的步驟。在實(shí)施這一流程的過程當(dāng)中，企業(yè)往往會優(yōu)先考慮組織、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)整合。組織整合是指并購以后企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整和重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。簡單說，就是人事方面的調(diào)整。一般以并購企業(yè)為主體框架，吸納個別被并購企業(yè)的高層進(jìn)入管理層。資產(chǎn)和財(cái)務(wù)整合目的在于使并購后企業(yè)能保證在資產(chǎn)和財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上的形象，以及資產(chǎn)和資金的使用與管理上協(xié)調(diào)一致，從而取得經(jīng)營和管理上的協(xié)同。可以說，大部分企業(yè)在進(jìn)行并購時對組織、資產(chǎn)和財(cái)務(wù)的整合都是不錯的。特別是那些跨國并購的大企業(yè)，他們在本國基本上都是企業(yè)中的佼佼者，都有一套成熟的組織、財(cái)務(wù)章程，并購時再加上專業(yè)公司的服務(wù)，這三個部分基本上是不會出現(xiàn)大的漏洞的。而出現(xiàn)漏洞的往往就是被大部分企業(yè)所忽視的非正式約束——企業(yè)文化。不少企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化是軟的，可以不去考慮，或者認(rèn)為被并購企業(yè)是并購對象，類似于戰(zhàn)場上的敗軍俘虜，所謂“成王敗寇”，理應(yīng)全盤接受并購企業(yè)的一切，而不去仔細(xì)研究雙方的文化差異。其實(shí)，正式約束和非正式約束的作用是相互依存，相互補(bǔ)充的，若沒有非正式約束與實(shí)施機(jī)制配合，正式約束往往無法達(dá)到應(yīng)有的效果。在當(dāng)下，大多數(shù)企業(yè)對于正式約束都很好的基礎(chǔ)上，非正式約束的好壞往往就會決定企業(yè)在競爭市場中的地位。對于并購企業(yè)來說，就會決定企業(yè)并購的成敗。

(二)對于文化整合往往過于機(jī)械化。企業(yè)文化作為一種非正式約束，不同于正式約束。它所表現(xiàn)出來的是一種價值取向、理想信念、道德、習(xí)慣，而這些是無法通過機(jī)械的規(guī)定所能實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)在許多企業(yè)在進(jìn)行并購時，恰恰就忽視了這一點(diǎn)。在進(jìn)行文化整合時選擇單一，沒有做到從實(shí)際出發(fā)。如前所述，在并購時大部分企業(yè)多從自身出發(fā)，沒有考慮被并購企業(yè)的企業(yè)文化，采取“一腳踢”的方式，讓對方全盤接受自己的文化，造成并購以后的文化沖突時有發(fā)生。殊不知不同的企業(yè)會形成不同的價值取向、行為規(guī)則、習(xí)俗形象、勞動人事及薪酬政策等等，這些不同都是每個企業(yè)在自己的成長過程中根據(jù)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境形成的。

(三)注重表面的形式化，忽視內(nèi)在文化的真正融合，在企業(yè)并購以后，我們大多看到企業(yè)以一種新的形象出現(xiàn)，正所謂“舊貌換新顏”，給人一種好像是企業(yè)新人新氣象，要有大發(fā)展的感覺。但這些表面上的整合并不代表著雙方的企業(yè)文化就真正實(shí)現(xiàn)了整合。企業(yè)員工可能會在這些表面上支持企業(yè)，帶上企業(yè)微章、穿上企業(yè)服裝、同唱企業(yè)歌曲等等，但是否會真正認(rèn)同新企業(yè)的文化就很難確定了。因此，企業(yè)并購以后，最重要的是將新的企業(yè)文化深入人心，讓所有員工從心眼里認(rèn)同新的企業(yè)文化。企業(yè)文化整合的核心或關(guān)鍵點(diǎn)不在于統(tǒng)一的物質(zhì)文化和制度文化，而在于共享的價值觀指導(dǎo)下的精神文化。

(四)在我國時常出現(xiàn)政府出面促成企業(yè)并購而非市場，容易造成企業(yè)文化難以整合的局面。企業(yè)并購理應(yīng)是市場作用的結(jié)果，只有這樣企業(yè)才會從實(shí)際出發(fā)進(jìn)行企業(yè)整合包括文化整合。而目前我國許多地方政府處于政績的考慮，紛紛主觀上促成企業(yè)并購，進(jìn)行所謂的“拉郎配”。通過上述分析，我們可以看出，即使企業(yè)處于自身實(shí)際需要通過市場作用進(jìn)行整合都會產(chǎn)生如此大的阻礙，何況讓兩個沒有并購意識的企業(yè)進(jìn)行整合呢?根據(jù)諾斯的制度變遷理論，我們可以將企業(yè)通過市場作用自發(fā)并購看成是誘致性制度變遷，而將地方政府的“拉郎配”看成強(qiáng)制性制度變遷。強(qiáng)制性制度變遷雖然會克服企業(yè)主體的一些局限性，產(chǎn)生一些好的效果。但體現(xiàn)在文化整合方面，更多的還是強(qiáng)制性制度變遷自身所帶來的一些局限性，主要有地方政府由于自身的偏好、有限理性、企業(yè)知識方面的短缺，并不能克服其他因素對文化整合的約束(雖然可能會降低一些不利因素對制度變遷的影響)。另外，這種變遷雖然可以降低組織成本和實(shí)施成本，但它違背了一致性原則，而一致性原則恰是經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。這樣，我們就可以更加深刻的理解為什么政府出面往往會適得其反。

二、企業(yè)并購過程中文化整合困難的成本因素分析

對于并購過程中出現(xiàn)上述問題的分析，現(xiàn)在也存在著許多觀點(diǎn)，有的認(rèn)為是價值取向的不同，有的認(rèn)為是集體主義與個人主義的沖突、理性主義與情義主義的沖突以及企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強(qiáng)化了沖突，還有的認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)利益至上而輕視企業(yè)文化等等。以上這些分析從不同側(cè)面說明了文化整合難的原因，都有一定的道理。本文從成本角度對企業(yè)文化整合困難的原因進(jìn)行分析。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論(特別是科斯的企業(yè)理論)，企業(yè)作為一種組織，是對市場的替代，是將市場交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的交易，是用一個長期契約來代替一系列短期契約，目的是為了節(jié)約交易費(fèi)用。而談到企業(yè)和市場的邊界，就要引出兩種成本——企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本(C1)和市場上的交易成本(C2)。企業(yè)和市場的邊界就取決于它們二者，當(dāng)邊際協(xié)調(diào)成本等于邊際交易成本的時候(MC1＝MC2)，其邊界也就自然明確了。再進(jìn)一步討論到企業(yè)并購，勢必涉及并購以后的一體化及并購以前的專業(yè)化的問題。當(dāng)企業(yè)并購以前處于自身發(fā)展時，我們可以認(rèn)為它是一種專業(yè)化，而專業(yè)化會使企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本降低，但相應(yīng)會提高市場上的交易成本。而當(dāng)企業(yè)并購以后，我們可以把它當(dāng)成是一種一體化，一體化會使市場交易成本降低，但卻提高了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因此，企業(yè)并購以后應(yīng)當(dāng)權(quán)衡這兩種成本，以這兩種成本之和最小為原則(MinTC=C1+C2)。根據(jù)該理論，當(dāng)MC1=MC2時，總成本才會達(dá)到最小，這時企業(yè)并購應(yīng)該是最為成功的。

現(xiàn)在許多企業(yè)往往看到了并購可以減少交易成本，所以多數(shù)企業(yè)是本著這一目的而進(jìn)行并購的。但他們卻忽視了總成本中還有一個內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。他們似乎沒有看到總成本包括兩個組成部分，而是一味的以樂觀的態(tài)度看到交易成本的減少，卻將協(xié)調(diào)成本拋之腦后。我們看到的企業(yè)文化整合的困難就恰恰出在了這個地方。企業(yè)并購以后，減少了交易成本是一個不爭的事實(shí)，而對于協(xié)調(diào)成本這一部分我們應(yīng)分解開來進(jìn)行分析。組織、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)等部分，企業(yè)并購以后往往都能很好的進(jìn)行整合，這也為事實(shí)所證實(shí)。對于這三個部分，企業(yè)是能夠較好地做到降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的。難就難在雙方企業(yè)文化的整合不容易降低協(xié)調(diào)成本或者說由于協(xié)調(diào)企業(yè)文化的成本很高，許多企業(yè)便將其進(jìn)行簡單化處理以及許多企業(yè)認(rèn)識不到企業(yè)文化的重要性而將其忽視。具體表現(xiàn)在以下四點(diǎn)：第一、重視正式約束，忽視非正式約束。其實(shí)企業(yè)就是沒有看到并購除了降低交易成本這一點(diǎn)，同樣存在著權(quán)衡協(xié)調(diào)成本和交易成本，使總成本達(dá)到最小的目的。企業(yè)主觀上不重視，在實(shí)踐中任由其發(fā)展，勢必造成在工作中沖突不斷。甲企業(yè)的員工看不慣乙企業(yè)的員工，而乙企業(yè)的員工同樣看不慣甲企業(yè)的員工，使得內(nèi)部協(xié)調(diào)成本直線上升，最終有可能導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。第二、文化整合過于機(jī)械化。許多企業(yè)在進(jìn)行文化整合時，會看到要想成功整合雙方企業(yè)文化難度太大，而這個協(xié)調(diào)成本因路徑依賴也確實(shí)很高。就像一個領(lǐng)導(dǎo)看到自己的兩個下屬發(fā)生爭執(zhí)，想去協(xié)調(diào)但發(fā)現(xiàn)不好協(xié)調(diào)，他們每個人都各持己見，領(lǐng)導(dǎo)又不想為此費(fèi)神，于是便各打五十大板簡單了事，但了事之后并沒有真正化解他們的矛盾。所以許多企業(yè)進(jìn)行文化整合往往簡單處理。第三、重形式、輕實(shí)質(zhì)。其實(shí)也可以用第二點(diǎn)的原因去解釋，只不過企業(yè)為了掩蓋自己的這一點(diǎn)而給自己披上了一層漂亮的外衣罷了。第四、政府主導(dǎo)而非市場所為。政府主導(dǎo)的行為是走一條強(qiáng)制性制度變遷的道路，而強(qiáng)制性制度變遷又破壞了作為經(jīng)濟(jì)效率基礎(chǔ)的一致性原則。這無非就是人為的提高了組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，除此以外，也許連交易成本都不一定得到降低。

三、企業(yè)文化整合的對策——市場主導(dǎo)、以人為本

所謂“市場主導(dǎo)”，就是要發(fā)揮市場在企業(yè)并購中的基礎(chǔ)作用。企業(yè)并購應(yīng)該是市場自發(fā)作用而產(chǎn)生的行為，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會在重新進(jìn)行資源配置。具體到企業(yè)并購中的文化整合，尤其體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在這一過程中，政府不應(yīng)該起主導(dǎo)作用而應(yīng)起輔助作用，具體就是在企業(yè)并購過程中為企業(yè)的并購建言獻(xiàn)策，提供各種配套服務(wù)，使得雙方企業(yè)在自愿互利的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合。所謂“以人為本”，就是充分發(fā)揮雙方企業(yè)員工在文化整合中的主觀能動性同時以雙方員工的利益結(jié)合點(diǎn)為基礎(chǔ)進(jìn)行文化整合。企業(yè)并購雖然有組織、資產(chǎn)及財(cái)務(wù)的整合，但最重要的還是雙方員工如何有效地融合在一起。

1、在企業(yè)真正開始并購之前，要努力研究雙方企業(yè)的文化差異在哪里，明確應(yīng)該努力的方向。許多企業(yè)在進(jìn)行并購時往往也看到了文化整合的重要性，但缺乏前期的調(diào)查研究，只是一味地為了文化整合而文化整合。我們可以想象一下，不清楚問題是什么而就去解決問題，那么這道題是否有解呢？所以，前期的調(diào)查研究相當(dāng)重要。

2、把握好整合的時機(jī)。企業(yè)并購肯定會造成雙方文化的接觸甚至沖突，而在這一過程中會產(chǎn)生文化的正向積累和反向積累。若正向積累占主導(dǎo)，企業(yè)會。慢慢向更好的方向發(fā)展；若反向積累占主導(dǎo)，企業(yè)就處于危險的境地了。因此，企業(yè)在進(jìn)行文化整合時要根據(jù)自身情況選擇恰當(dāng)時機(jī)開始文化整合，堅(jiān)決樹立對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有積極作用的文化。只要企業(yè)明確了主流文化就立即將其向縱深發(fā)展，深入員工心中。

3、靈活掌握文化整合的方式方法。現(xiàn)在比較常見的幾種文化整合方式主要有注入式、滲透式及分離式，具體選擇哪種模式要視雙方企業(yè)的實(shí)際情況而定。如海爾往往并購那些硬件尚可但管理滯后的企業(yè)。在并購時，往往選擇注入式文化整合模式，以海爾優(yōu)秀的文化激活對方閑置的資產(chǎn)，被并購企業(yè)的員工比較容易接受。而當(dāng)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，各自文化中都包含有積極成分，就應(yīng)該選擇滲透式。選擇這種文化整合模式意味著雙方企業(yè)取長補(bǔ)短，將每個企業(yè)的優(yōu)秀文化都融入到新企業(yè)中去。當(dāng)雙方企業(yè)獨(dú)立性較強(qiáng)，在各自的企業(yè)文化指引下都能取得良好業(yè)績時，應(yīng)采取分離式，在文化上相對獨(dú)立、避免沖突，往往也能取得良好效果。

4、號召全體員工共同參與企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是企業(yè)中全體員工所共同遵守的信念。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，如定期召開座談會等，以便企業(yè)及時了解員工的心理動態(tài)，為下一步工作奠定基礎(chǔ)，許多企業(yè)并購失敗往往就是忽視了這一點(diǎn)。他們沒有真正認(rèn)識到企業(yè)的主體是員工，員工的狀態(tài)往往就決定了企業(yè)的命運(yùn)，沒有真正做到“以人為本”。

企業(yè)并購浪潮中的文化整合問題一直是困擾企業(yè)并購的一大難題。在文化整合過程中，會出現(xiàn)忽視非正式約束、機(jī)械化、形式化及政府主導(dǎo)等問題。而這些問題的出現(xiàn)，我們都可以在交易成本和協(xié)調(diào)成本中找到答案。所以，企業(yè)文化整合應(yīng)該走一條“市場主導(dǎo)，以人為本”的道路。

(原載《企業(yè)活力》2006年第8期)