關(guān)于我國國有企業(yè)人力資源管理的對策與建議探究

[摘要] 在國有企業(yè)建立現(xiàn)代管理制度的過程中，企業(yè)人力資源管理面臨著許多新的問題。本文探討了我國國有企業(yè)在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中所出現(xiàn)的問題該如何解決。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè) 人才管理 對策

一、我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀困境分析

1.實現(xiàn)與非國有企業(yè)的平等競爭

由于歷史上國有企業(yè)與其員工之間存在的“依附”關(guān)系，企業(yè)一般不會解雇員工，還要負(fù)擔(dān)大量離退休員工的生活費用，導(dǎo)致國有企業(yè)負(fù)擔(dān)十分沉重。一般國有企業(yè)的在職職工與離退休人員的比例為1∶1～1∶1.5，離退休人員的養(yǎng)老、醫(yī)療費用都要由企業(yè)來負(fù)擔(dān)。如此沉重的負(fù)擔(dān)導(dǎo)致國有企業(yè)的效益很難提高，也就缺乏對人才的吸引力。可見，國有企業(yè)與非國有企業(yè)根本無法實現(xiàn)平等的競爭。

2.高福利優(yōu)勢的消失削弱

隨著改革的不斷深入，國企原有的人才福利待遇隨著國家經(jīng)濟體制的改革而消失。過去國企能夠吸引人才的一個重要方面是其所具備的種種政策優(yōu)勢：比如能夠提供員工的住房、養(yǎng)老、公費醫(yī)療、子女就業(yè)等，然而隨著國家各項改革政策的出臺，這些福利都逐漸消失了。而在非國有企業(yè)里，國有企業(yè)原有的那些福利都已經(jīng)被高薪——“貨幣化福利”所替代。

3.領(lǐng)導(dǎo)人不能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟要求

由于過去國有企業(yè)的一把手都是有上級主管部門指派人選，導(dǎo)致部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并不具備企業(yè)管理方面的卓越才能。一旦企業(yè)經(jīng)營不善，上級部門也只是采取換另一位指派人選的方式。再加上企業(yè)管理者的許多管理權(quán)還掌握在上級主管部門手里，因此國有企業(yè)的管理者缺乏真正在市場經(jīng)濟環(huán)境條件下管理企業(yè)的機會，企業(yè)中缺乏真正的企業(yè)家。從外部環(huán)境來說，企業(yè)經(jīng)理人市場也未形成。由此造成的局面是：國有企業(yè)管理者中能算得上企業(yè)家的只是少數(shù)，稱得上優(yōu)秀企業(yè)家的更是鳳毛麟角。同時適應(yīng)市場需求的企業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成，企業(yè)經(jīng)營者供求機制尚未建立。

4.缺乏對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督激勵機制

一方面，國有企業(yè)缺乏合格的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理人。

另一方面，在國有企業(yè)內(nèi)部缺乏對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)班子的監(jiān)督激勵機制。

由于國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是由上級部門指派的，國有企業(yè)內(nèi)部自然沒有人有權(quán)力對領(lǐng)導(dǎo)者的行為進行約束，而上級部門對其指派的人員監(jiān)督又常常不到位，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力使用處于無任何約束的狀態(tài)。

5.社會保障制度不完善

為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，特別是國有企業(yè)的負(fù)擔(dān)，我國開始建立社會保障體系。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，我國已經(jīng)在城市地區(qū)構(gòu)建起了基本的社會保障體系，但現(xiàn)階段的社會保障制度還不完善，人才流動風(fēng)險大。社會保障制度的不完善抑制了市場機制對人才配置的基礎(chǔ)作用，人才流動的風(fēng)險性大。這是導(dǎo)致人才特別是高科技人才難以合理流動的一個重要原因。

6.政府職能轉(zhuǎn)變緩慢，人才配置宏觀調(diào)控乏力

政府對全社會人力資源的開發(fā)功能未能與管理功能同步建設(shè)發(fā)展，從而對人力資源的流動不能準(zhǔn)確定位，調(diào)控手段單一、作用力度弱，人力資源流動和就業(yè)需求關(guān)系紊亂，造成一些人才價值不能得到公平實現(xiàn)；政府只注重對國有企業(yè)資金的支持，忽視人力資源方面的支持，致使企業(yè)發(fā)展缺乏潛力。

7.激勵機制不健全，人才價值得不到公平的體現(xiàn)

我國國有企業(yè)還不能按照市場價值規(guī)律對人才的價值做出合理的評估，人才素質(zhì)能力、任職資格、工資水平等的社會評價與社會決定機制尚未建立，使得人才在企業(yè)中得不到有效的激勵，人才進入和退出市場的障礙重重。缺乏合理有效的激勵機制，人才價值得不到公平的體現(xiàn)，都大大降低了人力資本效能的發(fā)揮和人才合理流動的活躍度和有效性。

二、完善國有企業(yè)人力資源管理的對策與建議

1.真正樹立“以人為本”的觀念

國企要想建立現(xiàn)代意義上的人力資源管理體系首先必須從意識形態(tài)上樹立“以人為本”的觀念。企業(yè)只有樹立了這一觀念，才能談得上運用科學(xué)的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發(fā)。在當(dāng)前我國大多數(shù)國企面臨困境的局面下，國企員工能否同管理者風(fēng)雨同舟共度難關(guān)是我們面臨的主要問題，為解決國企發(fā)展過程中發(fā)生的此類問題：

一方面，應(yīng)該通過加大以人為本管理理念的宣傳力度，堅持科學(xué)管理的輿論導(dǎo)向和政策導(dǎo)向，以此引起廣大國企管理者對以人為本管理理念的重視和接受；

另一方面，作為國企管理者應(yīng)主動學(xué)習(xí)和接納各種先進的管理理念，思考如何將這些管理理念真正運用于國企的日常管理活動中，最終實現(xiàn)管理理念的現(xiàn)代化、科學(xué)化和本土化，在管理過程中自覺實施人本管理，理順廣大員工的情緒，正確處理改革過程中個人與集體、局部與全局、短期利益與長期利益的關(guān)系。

2.建立市場化的人員招聘及配置體系

(1)遵循競爭擇優(yōu)的選拔原則。①實行經(jīng)營者統(tǒng)一考核制度。作為企業(yè)經(jīng)營者，需要一定的基本能力、素質(zhì)和知識。建立區(qū)域性、甚至全國范圍的國有企業(yè)經(jīng)營者資格考試制度，憑資格證書上崗。其中，經(jīng)營者的考核應(yīng)主要側(cè)重于其經(jīng)營管理能力方面的考核。

②企業(yè)高層管理者實行公開招聘目前，可在政府主管部門的指導(dǎo)下，由企業(yè)董事會公開招聘。

③完善經(jīng)營者市場。我國已經(jīng)基本建立了覆蓋全國的普通人才市場，也應(yīng)該建立針對中高層管理人才的專業(yè)人才市場。

(2)讓員工參與國企經(jīng)營者的選擇。通過制度安排讓職工參與企業(yè)經(jīng)營者的選擇與監(jiān)督，讓他們參與企業(yè)的部分管理，不僅可以提高職工對企業(yè)的責(zé)任感和工作積極性，更重要的是能夠有效解決經(jīng)營管理者的選擇和激勵問題。在國企不能找“自然人”作“委托人”，而政府又無法完成“委托”責(zé)任的情況下，讓職工承擔(dān)一部分“委托”責(zé)任，參與企業(yè)經(jīng)營者的選擇和監(jiān)督，雖不能解決國有“企業(yè)家”的所有問題，但可以消除目前在此問題上的種種弊端，既具有現(xiàn)實意義，又非常符合我們國家的社會主義性質(zhì)，容易為各方所接受。

3.制定并實施符合國企情況的人力資源規(guī)劃

通過完善人力資源管理與開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，提高現(xiàn)有人力資源的投入產(chǎn)出比，使人力資本增值，為提升企業(yè)競爭力提供人力支持。我國的一些國企也在運用內(nèi)部招聘的方式，但由于招聘過程的不規(guī)范，導(dǎo)致一些并非合適人選的內(nèi)部員工利用人情關(guān)系獲得新崗位。可見，國企人力資源管理變革應(yīng)該是系統(tǒng)性的改變，否則好的方法起不到應(yīng)有的效果。

4.加大員工培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)體系

(1)強化人力資本投資。強有力的資金投入是搞好企業(yè)人力資源培訓(xùn)的基本保障。特別是一些經(jīng)濟效益較好的企業(yè)，應(yīng)該將人力資本投資作為企業(yè)投資的一部分，在財務(wù)上做出預(yù)算。并對培訓(xùn)經(jīng)費的使用進行監(jiān)督，避免挪用、浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

(2)轉(zhuǎn)變落后的培訓(xùn)觀念。通過企業(yè)培訓(xùn)建立真正的企業(yè)文化，并將其注入到員工的意識形態(tài)當(dāng)中，使員工意識到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展的一致性。

(3)營造良好的內(nèi)部學(xué)習(xí)環(huán)境。良好的內(nèi)部學(xué)習(xí)環(huán)境有利于員工及管理層充分認(rèn)識到人力培訓(xùn)的重要性，增強員工的參與意識，使其始終保有高漲的學(xué)習(xí)熱情。

(4)建立完善的培訓(xùn)體系。包括課程設(shè)置、教案教材建設(shè)、師資管理、培訓(xùn)檔案管理與培訓(xùn)資格控制等。積極利用企業(yè)外部的人力資源為企業(yè)服務(wù)，如聘用外部專家，與專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)合作，派遣人員到高校、研究結(jié)構(gòu)進修學(xué)習(xí)，等等。

(5)加強對培訓(xùn)效果的評估。培訓(xùn)效果的好壞最終落實到員工在實際工作中所反映出了的好的變化。只有真正能提高員工工作績效的培訓(xùn)才是對企業(yè)有用的培訓(xùn)。國有企業(yè)的職工培訓(xùn)往往走過場，并不注重實效，有的單位的培訓(xùn)甚至出現(xiàn)“報名挺踴躍，培訓(xùn)沒人去，考核找代理”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的存在，主要是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在職工培訓(xùn)后不去考核職工通過培訓(xùn)能力提高多少，技能改進多少，業(yè)績是否發(fā)生了變化，而去片面追求試卷考核的合格率造成的。因此，必須加強對培訓(xùn)效果的評估。

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