商業銀行實施ＥＶＡ的完善

一、我國銀行在實行EVA績效考核過程中存在的問題

國內主要商業銀行已樹立了資本約束和綜合效益的績效考核理念，突出經濟增加值在績效考核中的核心作用，但經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處于起步階段，EVA的推行過程必然會遇到各種阻力，如新理論實踐初期普遍難以避免的具體方法不夠完善，技術支撐不夠充分等各種問題。表現在：

1.會計科目的調整。對風險準備金、研究費、折舊、利息等科目的調整是正確核算銀行EVA以及避免作假的關鍵，但對會計利潤的調整很難精確獲得。銀行很難對研發費用、廣告費用和員工培訓費用等項目的未來收益、受益年限進行準確的評價，因而很難確定其攤銷計劃，從而對會計利潤進行準確的調整。

2.相關技術的支撐。EVA的計算需要有先進的風險計量手段、內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技信息平臺的支撐。我國商業銀行雖然都加大了風險管理體系建設的力度，如建行已經開始試運行內部評級系統，但還難以對各項業務的風險進行準確計量。內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構和部門等單元的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據。這些新的技術已開始服務于銀行的實際操作過程，但還處于不斷檢驗、完善之中。因此目前國內銀行有關經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配。

3.EVA本身的局限性。 EVA作為一個財務業績指標，無法對財務資本之外的其他方面如無形資產、智力資本等核心競爭能力進行有效的計量；EVA又是一個絕對指標，而不是相對指標，不便于不同規模的部門之間業績的比較，無法解決企業資源如何投向經濟效率最高的部門的問題；EVA評價模式本身存在的最大缺陷是被評價期間的EVA只是當期已實現的EVA，可能導致經營者為實現當期EVA最大化而忽視銀行產生未來EVA的能力。為了克服EVA只計量單一期間價值增加從而導致經營者產生短期行為的缺陷，可以采取業績評價和獎勵支付長期化的做法，即可以借鑒斯圖爾特公司紅利銀行將獎金計酬和支付分開來的做法。

二、對商業銀行實施EVA的完善

繼續深入研究EVA績效評價體系設計的具體技術方法，與國際知名的財務顧問、管理咨詢公司和法律顧問進行合作，引進和運用先進而符合商業銀行經營管理實際的處理方法，不斷提高經濟資本分配、費用分解、風險成本計量等關鍵技術，對商業銀行EVA的實施效果有著重大的意義。目前，我國主要商業銀行正在進行的機構扁平化改革，以客戶為中心，以風險控制為主線實施的業務流程改造，全面執行嶄新的財務會計制度和信息披露制度等都有助于商業銀行EVA實施效果的提高。

1.設置靈活的資本成本率（機會成本）。商業銀行應在細化經濟資本占用系數的基礎上，研究不同區域、不同行業、不同企業、不同產品的風險特征和潛在的風險性質的差異，并根據銀行的業務結構和戰略發展重點設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確的反映被考核單元的價值貢獻。

2.全面建立以EVA為核心的全面預算管理。其內容主要包括以EVA為核心的各項業務經營目標分部門、分產品、分機構網點的業務經營預算；成本費用、控制措施、損益表、資產負債表等財務預算；經濟資本配置、經濟資本限額管理等資本管理策略方面的預算。考核經濟增加值的前提是科學的經濟資本分配，因此還應在提高經濟資本計量和管理的精度上多做努力。逐步研究最優經濟增加值的預算管理辦法，使績效評價和考核管理更為科學。在實際操作中要做到預算目標明確、進行預算控制和差異分析、健全不合理預算差異責任追究制度、預算執行結果要和激勵機制掛鉤等。

3.建立分產品、分客戶、分部門、分機構的EVA評價中心。EVA績效考核從客戶、業務、部門和個人等多個評估主體出發，從多角度提供全面的績效信息，使績效評估更為準確。對于產品EVA和客戶EVA中心而言，EVA的結果有利于實現資源的優化配置，進而改善產品結構和客戶結構，培育新的業務和收入增長點。對于按部門劃分的EVA而言，則為衡量部門績效提供了有力工具，避免造成銀行經營貢獻劃分不明確、責任管理不到位等一系列問題，也為代理人和員工的收入分配提供更有說服力的科學依據。

4.各商業銀行應根據實際情況設計出自身的EVA考核體系，同時相應地制定出合理的EVA獎勵計劃。銀行實施EVA評價體系，并非僅面向高層管理者，也可以為分支機構、職能部門及個人設計EVA指標，并以此為基礎建立激勵機制。不僅必須選擇合適的財務指標用于計算財務業績，而且必須確定那些能作為未來EVA值指示性指標的非財務核算因素，建立互補性指標體系。當EVA不適用或不起作用時，可以尋找那些和EVA密切相關的價值驅動要素，引入KPI（關鍵指標）體系。

EVA激勵機制主要包括兩部分：EVA紅利銀行和EVA股票期權計劃。為避免即期支付引發的經營者行為短期化傾向，可以考慮采取即期支付和延期支付相結合的方式。激勵機制設計的主要原則之一是要鼓勵經營者更加注重遠期EVA，追求股東價值的長遠利益，避免出現以犧牲遠期EVA來實現當期EVA的最大化的短期行為。在根據EVA決定經營者報酬時，需考慮三個方面：EVA的絕對值，EVA的增加值，與同行業EVA相比后的表現。

最后，在執行力方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰略進程，避免在自上而下的貫徹過程中出現和戰略目標的偏離而導致戰略執行力的弱化。

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