論企業管理激勵機制構建

[摘要] 成功的企業不僅要有優秀的人才，更重要的是要有成熟有效的員工激勵機制。本文遵循為企業尋找一種有效的員工激勵機制，試圖在員工與企業之間架設一座溝通的橋梁，為企業管理者尋找一種實用的激勵法則。并能嫻熟地運用于實際的管理工作中，將自己的企業領向一個更高的境界。

[關鍵詞] 激勵機制理論層次原則方法

企業激勵問題的研究一直是經濟學的前沿和熱門課程。現代管理學也一直把企業管理激勵作為研究的重要范疇：組織設計理論、行為理論、企業文化理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自20世紀50年代以來，隨著馬斯洛（A·H·MasIoW）、阿特金森（J·W·Atkinson）、麥克萊蘭（DayidMcIIand）、赫茨伯格（F·Herzberg）、弗魯姆（V·Vroon）、洛克（E·A·Locke）凱利（keIIey）和魏納（Weiner）等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在現代知識經濟背景下，特別是我國從計劃經濟向市場經濟改革的過程中，構建企業管理激勵機制顯得尤為重要。

一、激勵理論

1.激勵理論分類與研究方向

2.部分激勵理論要點

(1)需要層次理論。美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛認為：人的需要由低到高可分為：“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要“五個層次。同一時期內可能同時存在幾種需求，只有低一層次需求得到基本滿足后，較高層次需求才發揮對人行為的推動作用。各層次需要相互依賴與重疊，高層次的需求發展后低層次的需求仍然存在。不同的人各層次需求的強烈程度不一樣，需要滿足了就不再是一種激勵力量。

(2)期望理論。美國心理學家弗魯姆的“期望理論”強調：個人的期望可以激發出個人向上的力量，一個人所做出的決策是價值、績效獲獎估計與期望三種觀念的產物。價值是員工對獎勵價值的評價，績效獲獎估計是員工高效工作后能夠獲得獎嘗的可靠性，期望是員工對自己努力工作后能夠帶來良好的工作績效的信心。這三者左右著員工潛能的發揮。那些相信自己通過努力工作能夠帶來良好工作績效，并預計其成就可以獲得重大獎勵的員工，定會提高自己的工作積極性，并在獎勵與他們期望吻合以后繼續保持這種積極性。

(3)強化理論。斯金納的“強化理論”也叫“行為修正理論”，所謂強化，是指對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰）。它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化與負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為。如各種獎勵等。負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為。從而削弱這種行為。如各種處罰等。在具體應用強化理論時應遵循以下行為原則:①強化措施因人而異。②小步前進，設定階段性目標，明確規定和表述目標。③及時反饋，④在強化手段的運用上應以正強化為主。

(4)雙因素理論。美國心理學家赫茨伯格認為，員工的要求分為：“保健因素”和“激勵因素”兩種，保健因素是指不能直接調動人的工作積極性的因素，這大都與工作環境或條件相關的因素。當人們得不到這些方面的滿足時，人們會產生不滿，從而影響工作；但當人們得到這些方面的滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的積極性。如企業員工的基本工資與生活條件等。激勵因素是指直接調動人的積極性的因素。這大都是與工作本身相關的因素。對于企業員工，它主要表現為：對所從事工作的熱愛與興趣，工作的挑戰性，從中得到的認可與贊美，個人成才與晉升的機會，自我價值的實現，發展前途等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。

上述對于部分激勵理論的提出，只是為下一步有效激勵員工，提高工作績效提供一個理論依據。激勵理論在多，也只不過是紙上談兵，管理者的任務就是將這些理論運用于實際，有效地激發員工的工作激情。

二、企業中被激勵的對象分層

1.權益層

權益層指通過對企業投資，并以法寶途徑獲得企業所有權的群體。權益層從傳統意義上來說是企業激勵安排的主體。但在現代企業中，特別是在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩定的群體。因此在一定程度上也成了企業激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監管。

2.經營層

經營層是指在企業中專事決策，計劃、組織、協調與控制等職能的群體。也就是我們常說的企業管理者，這是現代企業中不可或缺的事實上的控制者。一般而言，經營層都是在企業支薪的，同時享受以績效為基礎的報酬政策。企業經營層對企業效率起著決定性作用，是企業激勵的主要對象。

3.操作層

操作層指在企業計劃范圍內，負責企業技術創新，生產服務等具體操作環節的所有人員。在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體人數眾多，占企業人員比重大。隨著科技的發展，企業生產方式的轉變，對企業操作層的激勵的方法也要隨機應變。總之，現代企業對敏捷制造，個性化服務的追求，需要激發身處企業生產服務第一線的操作層每個員工的積極性和創造性。

在現實的經濟活動中，上述三個階層并沒有明顯的分界線，通過員工持股（ESOP），經現層收購（MBO）等途徑，他們之間既可能屬權益層又可屬經營層或操作層，這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

三、構建企業管理激勵機制應遵循的原則

1.工作分配要適合工作能力和工作量

不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同的工作能力的人，管理者的任務在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位員工的興趣和工作能力。

2.根據員工表現論功行賞

每位員工對企業都能做出自己的貢獻，因此，員工的工資收入必須看他的工作表現而定。一個公平的新酬制度是高度刺激勞動者的先決條件，工作表現得越好，報酬也就越多，為了激發員工的工作表現，工資差異是必要的。

3.通過訓練提高員工工作能力，從內部選拔領導人才

企業應提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責為企業內部人員提供本企業和其他企業的課程，進行對口培訓，提高員工的工作能力。另外企業應從自己內部選拔領導人才。這樣不僅能夠使員工保持很高的積極性，而且明白若自己有能力就有升職機會。還有企業內部產生的領導，對企業生存、發展與管理均有積極意義。

4.逐步改善工作環境和安全條件

一個適宜的工作環境，對刺激勞動十分重要。如果工作環境適宜，員工們感到舒適，就會有更佳的工作表現。另外，企業要提供各種安全設施，并有專門機構負責安全管理與監控，使企業內意外事故不發生或發生率降到最低。使員工有一種安全感。

5.推行持合作態度的領導方法

在處理人事關系中，激勵勞動力的最主要原則之一是持合作態度的領導方法。上級領導應像自己也被領導一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作，每一位領導人根據工作任務，工作能力和表現評價下屬員工，同時應讓員工都感覺到自己在為企業完成任務的過程中所起的作用。力爭做到“多贊揚，少責備”。

四、激勵員工的方法

1.從內心深處激發員工

發自內心地愛護你的員工，他們會百倍地愛你的企業。事實證明，已有越來越多的現代企業走上了既注重物質激勵又重視精神激勵的發展道路。因為人們越來越發現金錢不是根本的，比起情感的荒蕪，物質的匱乏幾乎算不上什么，基本的生理需求要滿足，但心靈也需要澆灌，情感需要寄托，靈魂更需要歸縮，一個能夠提供這種寄托、歸宿的企業會輕而易舉地贏得其員工的忠誠。

要想實現情感激勵，就必須注重并走進員工的內心世界，熱情待人，關注心靈，制造親密感。如不要忘記員工的名字，記住員工的生日并祝賀，關心員工的疾苦、家庭和生活，困難之時伸出一只手，使員工感到企業就是他的家，甘愿追隨你赴湯蹈火。

2.用信任與尊重感動員工

一般說來，人在感受到信賴的時候，就會產生快樂和滿足的感覺。一個真正信賴和尊重別人的人，一定也會受到大多數人同樣的信賴與尊重，表達出你的信任，沒有必要用甜美的語言，只是告訴員工你的感覺就夠了。另一種方法就是讓員工去擔任某一職位或承擔某一任務。這樣你對他的信任就不言自明。虛榮心人人都有，高帽子誰都喜歡戴，恭維話人人都愛聽，這是人們的共同心理，真誠的贊美和恰如其分的適當恭維，定會使你的員工身心倍爽，并贏得他們的信任和好感。人才是企業的資本，能夠關于利用員工對工作的熱情，給予適當的培訓和晉升的機會。即使是庸才也能有所成就。

3.巧用批評進行反向激勵。反向激勵是“強化理論”中提到的“負強化”

是指領導者通過向員工心理施加反向的負刺激來激發他們的自尊心和榮譽感的方法。其主要的方式就是批評。正像贊美一樣，批評也是一門藝術，把握不好的話，結果會適得其反。要使批評能被員工接受，產生顯著的效果，管理者除了講究藝術之外還應注意以下戒條：

一戒無憑無據，捕風捉影；二戒大發雷霆；惡語傷人；三戒吹毛求疵，過于挑剔；四戒不分場合，隨處發威；五戒一批了事，棄之不管；六戒清算總帳，揭人老底；七戒威脅逼迫，以勢壓人；八戒當面不說，背后亂說；九戒以事論人，全盤否定；十戒反復批評，無休無止。

4.構建薪酬激勵機制，實現物質激勵

激勵士氣離不開對企業員工的工作成績給予合理的公平的報酬，而報酬有兩種形式，物質的有助于個人經濟福利的提高，精神上的有助于使人對自己的工作以及對組織產生一種滿足感。向員工提供比其他企業更優厚的報酬，能激勵員工的向心力。對于物質激勵，主要有以下幾種方法可以借鑒。

(1)在薪酬構成上增強激勵因素。從對員工的激勵角度上講，可將薪酬分為“保健性因素”，如工資，固定津貼、福利等項目和“激勵性因素”，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等兩大類。“雙因素理論”認為：“保健性因素”常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，真正能調動員工工作熱情的是“激勵性因素”。因此，管理者應在如何用好“激勵性因素”上多下功夫。

(2)設計適合本企業員工的福利項目。完善的福利系統對吸引和留住員工非常重要，它也是企業人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，而且能增加員工對企業的忠誠。同時也會提高企業的社會聲望。對企業而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，最好的辦法是采用“自助餐式”福利計劃。企業提供一份可供員工選擇的福利清單，并規定一定的福利值，讓員工自由選擇，各取所需，這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎，有利于強化福利的激勵作用。

(3)善用股票獎勵形式激勵員工。金錢激勵是一種極具風險的選擇，往往弄得企業錢花了不少，員工的工作績效并沒有提高。而股權式激勵則能克服這一弊端。隨著國內資本市場的日益完善，“員工持股”制度將越來越多地運用到實踐中。“員工持股”是一種長效激勵機制，其激勵效應遠強于工資，獎金制度的激勵效應。

5.創建有效的競爭機制激勵員工

激勵員工方式很多，主要有三:首先在競爭中激發員工的活力。競爭所帶來的激勵效果是顯而易見的，一個企業，如果員工長期固定，就容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入企業，制造一種緊張氣氛，這樣，在壓力下企業自然而然就有生機了。據有關資料顯示，大多數企業基本上由三部分人組成：第一種是不可缺少的干將，約占20%；第二種是以企業為家辛勤工作的人才，約占60%；第三種是拖企業后腿的人，約占20%。如何使第三種人減少，第一、第二種人增加，運用“鯰魚效應”是十分可行的有效方法。給員工一種“危機激勵”，增加競爭意識，激發員工工作積極性是很有效的。第二是目標激勵。激勵理論認為“人的思維和行動都具有一定的目的性。設立一個適當而又具體的目標，就可以有效地激發員工的動機，鼓舞和激勵員工提高工作效率，激發員工的工作積極性和創造性。設立目標，必須使目標本身有重要的意義和實現的可能性。第三是將個人目標與企業目標掛鉤，讓目標充滿樂趣，引導員工跟著企業設立的目標一步一步的向前邁進。

現代企業管理已進入到一個以人為本的管理時代，其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者和員工對事業獻身的獨特的藝術。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業雙贏最大化，如何找到均衡點，這是科學用人必須考慮的問題，也是在整個企業管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點。

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