中小企業人才引進機制研究

[摘要] 人才是企業的第一資源。留住核心的20%的人才，積極進行中小企業人力資源開發具有重要的現實意義。本文嘗試通過對中小企業的分析，從理念、制度、行為三層面系統地提出吸引人才的機制。

[關鍵詞] 中小企業 人才引進 機制

十一·五期間，隨著社會宏觀經濟環境的改善，我國中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業也面臨更加劇烈的競爭。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵，人才資源已經真正成為企業的第一資源。如何吸引、留住核心人才成了中小企業共同關心的話題。

對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。中小企業往往活動范圍不廣、地域性強，尤其是人員的構成更具有鮮明的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍。有的企業位于中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，對外交流受限，不利于企業的長遠發展。同時，大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個深層次原因。

基于諸多原因，中小企業在吸引、留住人才方面不占優勢。但同時，中小企業也具有“船小好調頭”的特點，筆者建議應充分利用中小企業的特點和優勢，在理念、制度和行為三個層面完善人才引進機制建設。

一、理念層面：樹立正確的人才觀念

1.從傳統人才觀到“全員人才觀”，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀

傳統觀念普遍認為人才就是指技術人才，將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術研發人才。這種片面的人才觀，使中小企業形成了對技術人才的過度依賴，忽視了多層次人才的引進和使用，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

建立“全員人才觀”是中小企業吸引人才的基本前提，“全員人才觀”認為：

(1）人才具有多樣性。企業經營管理的方方面面需要不同的各種各樣的人才。包含技術開發人才、管理策劃人才、市場營銷人才等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

（2）人才具有多層次性。企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工。全面的人才觀克服了狹隘人才觀的弊端，使企業得以全面分析人才引進方面所面臨的問題和機遇，從理念上將人才問題正確擺在突出重要的位置。

2.遵循“金無足赤，人無完人”的理念

由于自身體制的原因，中小企業過度的把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。

但實際上，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。

3.摒棄片面的“人才的需求”觀，認識人才需求的多樣性

市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。因此，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

4.堅持“任人唯賢”的用人理念

現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業的企業發展戰略、企業文化、產品特性等都比較了解；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。

二、制度層面：完善約束激勵制度

1.物質激勵為龍頭

鑒于中小企業自身的實力和實際條件，應制定一套有其特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“基本工資＋目標獎金”的模式：“基本工資”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“目標獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。其次，這種模式可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。保證了薪酬的公平和效率原則。

另外，企業應積極完善職工福利制度，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，以增強人才對企業的歸屬感。

2.完善職業生涯規劃，提供豐富化的工作舞臺

馬斯洛的“需要層次理論”認為，人的需要是分層次的，不但有物質的需要，也有精神上的需要。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。 在一些企業中，特別是那些規模快速增長或進入二次創業的中小企業，要在內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。

3.企業文化的內部激勵

中小企業缺乏對企業文化建設的重要性的認識，但實際上成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

4.重視營造良好的工作氛圍和工作環境

現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。同時企業還要建立起一套開放的人才流動的機制。

三、行為層面：內部遴選和外部引進相結合

1.從企業內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

2.外部選聘和“挖人才”

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

（1）通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

(2)加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。

(3)從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。

3.其他人才使用方式：

考慮到中小企業的條件，為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。比如：

(1)臨時聘用:比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。

(2)鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。

(3)獨立董事:不提供常設職位，在公司進行大的決策時右獨立董事行使其職責，為公司發展出謀劃策，提供點子。

除了以上幾種引進人才的方式外，中小企業關鍵是要形成一套合理、科學的用人機制，敢于使用人才，培養人才。其實任何企業中都有人才，每一個單位中20%的員工都是核心人才，但在關心和使用這20%核心人才的同時，中小企業還必須要懂得一個道理：人人是人才，賽馬不相馬，必須堅持在使用中挖掘人才。

在市場競爭日益加劇的今天，中小企業之間的人才競爭也也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。總體來講，中小企業需要從理念、制度和行為三大層面進行改革創新，以獲得更多適合本企業的人才資源，確立長期、可持續性的競爭優勢。

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