老字號才是核心競爭力

老字號不是核心競爭力

老字號逐漸消失的現(xiàn)實，從一個側(cè)面印證了老字號稱號本身并不是核心競爭力的道理。老字號過去的成名，主要依靠的不是品牌體系的成功，而是獨特的技術(shù)支撐。現(xiàn)在的集體敗落，則是由于受到先進(jìn)技術(shù)發(fā)展的沖擊，無法招架層出不窮的替代品。對于傳統(tǒng)的手工工藝，既不能很好地保護(hù)和繼承，又不能向現(xiàn)代技術(shù)轉(zhuǎn)換，說明這些老字號并不具備把過去的核心要素轉(zhuǎn)化成文化的能力，只會習(xí)慣性地躺在老祖宗的襁褓里。既然不能形成特殊的內(nèi)涵，企業(yè)的文化、傳承發(fā)展的核心在逐漸消失，自然就枉談老字號是品牌了。

在過去的發(fā)展過程中，恒源祥不是做得最好的，但可以說做得恰到好處。在中國特定的市場條件下，不是單憑最好的原料、設(shè)備、質(zhì)量和專賣店，就可以成功發(fā)展品牌的，而是需要用恰到好處的方法去實施、運行。在市場經(jīng)濟大潮中，恒源祥找到了前人從未嘗試過的模式，我們把它稱作為虛擬的特許加盟，從而創(chuàng)造、改變了絨線行業(yè)的盈利模式。

1987年，恒源祥的全部家當(dāng)只有100多平方米的營業(yè)場地、兩輛黃魚車和大量積壓的庫存絨線。可以說，那時的恒源祥是一個窮得只剩下稱號的老字號企業(yè)。恒源祥重新煥發(fā)青春與活力，就是因為對“恒源祥”注入了品牌元素。在此基礎(chǔ)上，借力現(xiàn)代企業(yè)的營銷理念和模式，通過市場經(jīng)濟贏得了生機與活力。

現(xiàn)今活得比較好的老字號，無不是將字號升級為品牌的結(jié)果，甚至可以說，它們時刻都在努力地尋找傳統(tǒng)特色與現(xiàn)代消費的最佳結(jié)合點。比如說，百年藥店杭州胡慶余堂看到老百姓喜歡吃燉雞，就把雞和枸杞等中藥材一起燉，然后包裝成一小包一小包的銷售。這種對市場的敏銳把握，離開品牌意識的修煉，簡直無法想象。

創(chuàng)造一個品牌不是要將其僵化固定，而要根據(jù)市場形勢不斷調(diào)整到與時俱進(jìn)的狀態(tài)，這幾乎是沒有疑問的。任何品牌自從創(chuàng)造出來之后，就不會再單純地按照經(jīng)營者的意志為轉(zhuǎn)移，只有主動以消費者為基礎(chǔ)，才能不斷地提升品牌價值。任何著名的品牌，也無不是對市場變化敏銳把握的成果，然后讓它的市場份額不斷擴大。

寶潔公司的幫寶適是全球尿布市場的第一品牌，現(xiàn)在大約占有1／3的市場份額。但幫寶適在1956年剛問世時，可并沒有這樣的好運。由于定價比其他品牌高，消費者并不接受幫寶適。在那種情況下，寶潔公司沒有單純地降價，而是在降價同時把尿布破天荒地打人連鎖超市，改變了像其他品牌那樣把尿布放在藥房銷售的慣用分銷策略。于是，幫寶適的銷量大增。銷量增加降低了生產(chǎn)成本，進(jìn)而又通過降價增加了市場份額。

老化是品牌的宿敵

商務(wù)部去年發(fā)起了“拯救運動”，開始在全國實施“振興老字號工程”。工程包括在全面收集整理老字號資料的基礎(chǔ)上，利用3年時間重新認(rèn)定1000家“中華老字號”。商務(wù)部的“拯救運動”，用心不可謂不良苦。

恒源祥的“年齡”快要80了，但從企業(yè)運作的各方面觀察，怎么也看不出哪里有耄耋老人的跡象。恰恰相反，恒源祥這幾年越發(fā)的朝氣蓬勃。與很多年輕企業(yè)的老態(tài)龍鐘比起來，正好應(yīng)了一句廣告語：30歲的人，60歲的心臟；60歲的人，30歲的活力。

老字號企業(yè)大都?xì)v經(jīng)了家族所有——公私合營——國家所有等多種體制的轉(zhuǎn)換，比其它年輕的企業(yè)見多識廣，應(yīng)該更能自如地應(yīng)對激烈市場競爭才是。難道它們面臨的人才缺乏、創(chuàng)新不足、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、市場開拓能力較弱等困境，其它新生的企業(yè)就沒有?中華老字號的整體衰敗，主要原因不是機器老化得發(fā)動不起來了，而是沒有把自己錘煉得人老心不老。

如果老企業(yè)老牌子就該被社會潮流淘汰，那就無從去解釋為什么會有那么多的企業(yè)家宣稱要把自己的企業(yè)做成百年老店了。其實，當(dāng)今叱咤全球的世界500強企業(yè)中，相當(dāng)部分是百年老店型企業(yè)。由此可見，老企業(yè)老牌子更能讓消費者掏錢包。

老牌子要老當(dāng)益壯，關(guān)鍵是企業(yè)管理者要有一顆年輕的心。只有掌門人始終保持著朝氣蓬勃的心態(tài)，才能讓老企業(yè)擺脫路徑依賴。如果沿襲過去的模式不能自拔，那只能聽任老化的病變?nèi)諒?fù)一日地消磨掉品牌的光輝，就像機器一樣慢慢生銹，直至完全開不動為止。

恒源祥最早做的是絨線行業(yè)，它是被很多人看成是沒什么前景的夕陽產(chǎn)業(yè)。恒源祥把夕陽產(chǎn)業(yè)做得比朝陽產(chǎn)業(yè)還要好的原因有很多，其中之一就是力避品牌老化。自從1999年2月被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”的稱號后，恒源祥在人們心目中的口碑就開始如日中天起來。正是因為恒源祥的口碑好，才會吸引幾十家企業(yè)參與競拍其第一億斤毛線；正是因為恒源祥的口碑好，以89萬元天價競拍成功者才喊出了就是沖著“恒源祥”三個字去的。相反，那些像鴕鳥一樣拼命把腦袋往底下扎的老字號，幾乎無不在南轅北轍的道路上越走越遠(yuǎn)。

從上海南京路上一家瀕臨倒閉的絨線商店發(fā)展成如今的超大型企業(yè)集團，是恒源祥對管理理念、經(jīng)營模式和運作機制進(jìn)行多種創(chuàng)新的綜合產(chǎn)物。老字號企業(yè)只有真正領(lǐng)會了奧運會“更快、更高、更強”口號的內(nèi)涵，才能永遠(yuǎn)規(guī)避品牌老化這個宿敵，才能通過改革創(chuàng)新而發(fā)展成為享譽國內(nèi)外的著名品牌。否則，只能被文字、錄音、錄像、數(shù)字化多媒體等方式保存在老字號檔案中。說到底，今天不改變自己，明天存在的可能性就會改變。

百年老店的生命力

老字號的優(yōu)勢在丁“老”，因為有著其獨特的品牌文化；衰落的根由也在于“老”，因為“老”而缺乏不能適應(yīng)新市場環(huán)境的活力。但老字號是一個金礦，要你去開采，而不是讓你隨便享用的一座金山。只有在不斷使用中，老字號才會不斷增值；不斷的“進(jìn)攻”，才是老字號最好的“防御”。

在很多人的心里，對恒源祥總能帶來太多的不可思議感到納悶。如果要用一個字概括恒源祥的成功法則，那就是“變”。回顧恒源祥的發(fā)展軌跡可知，老樹發(fā)新枝的根本原因是在第一時間打破了老字號抱殘守缺的陳舊思想，從而及時把握住了消費需求的變化，給老字號注入了全新的品牌元素。事實上，通過在多個領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新來求得與時俱進(jìn)，是世界上百年老店堅守的共同生存法則。

雖然經(jīng)歷了近170年的風(fēng)霜雨雪，但人們卻無法從PG(寶潔公司)臉上看得出些許的蒼老。不斷取得成功的創(chuàng)新，正是這個全球消費品巨頭駐顏的妙方。現(xiàn)在，沒有人懷疑寶潔是創(chuàng)新能力最強的偉大公司之一。按照營銷大師科特勒《營銷管理》的詮釋，生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、整合營銷觀念和社會營銷觀念，是企業(yè)在不同市場發(fā)展階段選擇合適觀念指導(dǎo)市場活動的“核按鈕”。也就是說，大凡世界上偉大的公司都在正確的時間按下了正確的創(chuàng)新按鈕。

同樣因為創(chuàng)新能力的強大支撐，1865年的NOKIA(諾基亞公司)是芬蘭一家生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠，最終在20世紀(jì)90年代成為移動通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。其實，大凡世界上不能被復(fù)制的偉大公司，哪一家沒有深厚的創(chuàng)新精髓呢?誕生于1 802年的杜邦公司，依靠技術(shù)和管理上的屢屢創(chuàng)新，從制造作坊發(fā)展成為世界上業(yè)務(wù)最多元化的一家跨國科技企業(yè)；世界每64升飲料中的2升是可口可樂提供的，而可口可樂追求的卻是另外的62升。雖然很多人將可樂看作糖漿水，但具有100多年歷史的可口可樂卻總以新鮮而著稱；在通用電氣的發(fā)展歷程中，創(chuàng)始人愛迪生的革新精神是它的優(yōu)良傳統(tǒng)；西門子公司創(chuàng)始人恩斯特·馮·西門子說過，西門子成功靠的是始終視將來為最重要……

現(xiàn)在中國的許多優(yōu)秀企業(yè)，幾乎都是在傳統(tǒng)上認(rèn)為中國人不太擅長的領(lǐng)域做起來的，而我們認(rèn)為技術(shù)含量不高、應(yīng)該能做得更好的領(lǐng)域，如水、服裝、飲料、牙膏等日用消費品，中國企業(yè)做得并不好。事與愿違的關(guān)鍵在于前者的成功更多地是依賴產(chǎn)品的性能，而后者的產(chǎn)品區(qū)分度不明顯，或功與否取決于品牌的影響力大小。

這個現(xiàn)象說白了，就是中國企業(yè)還不太懂得如何做產(chǎn)品背后的消費者認(rèn)可的品牌。中國許多企業(yè)還停留在小農(nóng)經(jīng)濟的思維方式上，用一種計謀的心態(tài)求得短期的、看起來很熱鬧的市場，但此后卻沒有在建立持續(xù)性的商業(yè)模式和同消費者互動的動態(tài)平衡體系上繼續(xù)下功夫。因此，同消費者建立的聯(lián)系，只是滿足基本的功能需求，而沒有進(jìn)一步給消費者提供滿足持續(xù)需求的附加值。