楊凱生：診治“工行病”

工行服務癥結不在基層，而是自上而下從理念到系統未能適應市場需要

“在提高服務水準的基層調研中，我們共發現了15大類130項問題，涉及200多個交易動作。”6月7日，中國工商銀行行長楊凱生握著厚厚一沓材料，在《財經》記者面前入座。

作為中國最大的商業銀行，工行的服務問題一直為各界所關注。不少人都可以說出一段在工行網點不愉快的經歷來。特別是今年初以來，各大中城市更爆發出對大型商業銀行服務質量的強烈不滿。

排隊等候時間過長、服務窗口少、態度冷淡、服務項目少于中等股份制銀行、自助服務設備不夠，種種現象集中為一個疑問：為什么國家花了重大代價完成銀行的重組上市后，居民最起碼的金融服務反而不能滿足？

這是眾多銀行在上市過程中學會面對投資者的詰問以來，首次感受到了來自消費者的強大壓力。與上市前迥然不同，銀行們對此無法熟視無睹。

在今年“五一”后為期10多天的一次大規模調研中，楊凱生指出，服務細節并不是無足輕重的微觀問題。 “如果銀行不從經營理念、業務結構、風險防控到流程設計上解決存在的某些問題， 就會直接造成金融服務供給不足。”

“改進服務不能簡單地把所有責任推給一線工作人員，”楊凱生坦言，“相反，我認為主要責任在總行。因此主要應從總行層面從上至下地著手。”

《財經》： 工行改制上市后，最集中的批評來自于普通客戶。有關基層網點排隊難、服務質量差的報道連連見于媒體。作為中國最大的商業銀行，為什么在服務問題上卻不能令客戶滿意？

楊凱生：工商銀行的業務量最高峰每天超過9000萬筆，以17000個網點計算，平均每個網點超過5000筆，每個柜員要做300筆以上的業務，也就是說，平均每筆業務少于一分半鐘，才能滿足所有用戶的需要。這是西方發達國家的銀行無法想像的中國現實。當然我認為，這只是客觀因素，不是問題的全部緣由。

今年以來銀行網點的排隊問題更加突出了，這與資本市場火爆有密切關系。事實上，中國長期以來是銀行主導的以間接融資為主的金融市場，資本市場比重很小。多年來，我們也一直希望能擴大直接融資，改變融資的結構。但是銀行此前未能充分意識到的是，無論直接融資怎么發展，銀行有一個角色和功能非但不能弱化，反而應當大大增強，這就是由于資本市場交易量的巨大、參與者的眾多，決定了銀行要在資金的結算清算方面發揮更多更重要的作用。銀行銷售理財產品，代銷基金，辦理證券交易資金的第三方存管業務等等，都是資本市場進一步發育后對銀行服務提出的新要求。

坦率地說，銀行在這一新形勢面前，思想理念、勞動組合、系統開發上的準備不足。這直接導致了當前銀行金融服務的供給能力不足。這才是深層次的原因，也是工行下一步改革的契機和動力。工行提高服務水準不是權宜之計，更不是僅僅應對目前壓力的一種臨時措施；而是需要從長遠的發展戰略來考慮，做一些前瞻性的改革。

《財經》：既然這是一個深層次問題，工行需要采取什么樣的措施來扭轉這一局面？

楊凱生： 今年“五一”之后，我和總行首席風險官帶隊，再加上包括個金部、電子銀行部、信息科技部、內控合規部、信用卡中心等九個部門的總經理在北京、四川、上海、廣東等地進行了一輪大范圍的實地調研，目的就是想看一看工行在個金業務流程中的科學性、合理性、有效性到底如何，它與當前市場需求的差距究竟在什么地方。

這次調研，我們白天在基層網點進行流程體驗，一筆一筆辦理業務；晚上召開座談會，聽取基層員工的意見。據此發現了不少具體問題，包括流程設計、風險防控等方面。總的來說證明了我最初的想法，即問題的主要癥結是我們在業務發展指導思想、經營理念、風險防控能力、業務流程、產品設計方面還不能適應市場的變化。因此，不能簡單指責基層員工，要把這看作是總行的責任。

《財經》：這樣的改造看來需要銀行從公司文化、業務結構到流程設計上進行脫胎換骨的變化，工行主要準備從哪幾個方面下手？

楊凱生：需要從多方面努力。第一是流程設計的問題。原因在于過去銀行“以產品為中心”，即總行各業務主管部門根據自己的產品專業線來考慮業務流程的設計、系統的開發以及制訂相應的規章制度。這樣做的結果，就是各專業、各產品之間客戶信息無法共享，因此在辦理不同業務時客戶需要反復填寫個人信息表格，柜員也要反復錄入。毫無疑問，這種重復勞動降低了服務的效率，也給客戶造成了很大的不便。因此需要將銀行從“以產品為中心”真正轉移到“以客戶為中心”。

作為改革的一部分，工行于今年4月成立了產品創新管理部。從工行整體的角度出發，對所有產品的業務流程進行梳理。從現在開始任何一個部門要提出一個新的產品需求，都要統一經過產品創新管理部這個平臺，再與IT部門、內控合規部門對接，這樣把不同部門的需求適度整合，才能使信息共享。這是一個治本的解決方案。

第二，風險防控指導思想上的問題。我們過去把風險防控的責任、義務過多地壓到了基層網點，壓到了一線柜員身上。這不僅加大了柜員的工作量，也影響到了服務效率。

我們在調研后，決定調整風險防控措施。具體措施有兩個：一是劃分好業務的前臺、中臺、和后臺，合理區分不同層面風險防控的責任和義務；二是以城市為中心，逐步設立一些區域運行中心，集中處理一些業務。這樣就把一些風險防控的職責交給更專業化的人員來承擔。同時在風險可控的情況下，每個流程設計環節要盡量簡化。要對每一個環節充分評估其風險程度，并采取相應的管理和控制措施。這也是我這次要請首席風險官一起參與調研的原因。

第三，業務辦理方式上的問題。現在到銀行辦理業務，除了客戶掛失業務，幾乎所有的業務都是當時了結。這造成了柜臺業務量的增大，也造成客戶在網點等候時間過長。實際上有些業務是客戶不需要當時有結果的，可以用事后通知，比如通過電話、手機短信、網銀等等。適當區分哪些業務必須當下了結、哪些業務可以事后將辦訖的信息反饋給客戶，這是縮短客戶等候時間、提高服務質量的有效方法之一。

根據問題的重要性和急迫性，我們將此次調研發現的130項問題分為三類：第一類共有20項問題，必須在今年6月底解決；第二類共有81項問題，要在今年底解決；剩余第三類問題要在明年年底之前全部解決。最近，我們召開了行長辦公會，已經把這些問題全部分解到了有關部門，責任到人。我的要求是“抓住重點，限時突破”。

《財經》：隨著外資銀行人民幣業務的開展，很多高端客戶轉向了外資。工行如何面對這一競爭局面？

楊凱生：外資銀行在中國全面開辦各項業務，無疑給本土銀行業帶來了一種競爭的壓力。但我們也準備了一系列應對措施。例如工行計劃三年內成立3000家貴賓理財中心，今年內打算增加一些投資先搞成1000家，把中高端客戶的理財業務從一般的網點和柜臺分離出去。

與外資行競爭的重點在中高端客戶上，但是工行畢竟是中國的銀行，對大小客戶都會盡心盡力地提供服務。今年工行將向全系統增撥10億元來改造我們的網點；不追求奢華，但要給客戶提供一個舒適、整潔的環境。

另外，工行每年投在自助設備上的資金達到5億元，目前工行在全國擁有2萬臺ATM機，計劃年內再增加5000臺。2007年，工行將會有30多億元到40億元的資金用于電子設備的添置和更新。希望未來工行更多的金融服務向網上銀行等電子渠道轉移。我相信外資銀行一下子可能還難以在這方面與本土銀行較量。

《財經》：工行已經是全球市值第二大的商業銀行，這在三年前是不敢想象的。如何看待這樣一個名次？

楊凱生： 市值與資本總額、資產總額等概念不同。市值不僅僅是量的概念，在一定意義上也有質的含義，體現為市場對一家公司的認可程度。

從這個角度看，市值是有意義的，值得重視的。所以作為上市公司，關注自己的市值是理所當然的。

但是我也認為市值不能說明一切。工商銀行的市值排名第二也好、第三也好，乃至成為第一也好，不意味著整個工商銀行的經營管理水平、服務水平在全世界就是第二、第三甚至第一了。 我們的目標是通過兩到三年的努力，把工行打造成國內服務一流的一家銀行，要使公眾對我們的服務認可有一個明顯的提升，并進而通過持續不斷的努力，把工行真正辦成國際一流的金融企業。為此，我們還有很多的功課要做。

《財經》：你曾經提到工行當前的主要包袱不再是不良貸款。這是否說明工行已有信心成功地控制不良資產的增加？

楊凱生：工行連續幾年的不良貸款比率、余額都是雙下降的。工行1999年以來發放的貸款不良率迄今為止還保持在2％以下。現在工行所有貸款的97%都是1999年以后發放的。在經濟仍處于轉型階段的市場環境里，達到這種水平是不容易的。

但應該看到，國有銀行改制后還沒有經過完整的宏觀經濟周期變化的考驗，銀行必須有能力來應對外部經濟所出現的各種變化。

一方面，中央政府和有關部門及時采取宏觀調控措施熨平經濟波峰，這是銀行經營管理持續健康發展的重要基礎。另一方面，商業銀行要主動地做好風險防范，尤其是一些系統性的行業風險，在這方面，我們不希望若干時間后“亡羊補牢”，而是現在就要“未雨綢繆”。工行制定了20多個行業的信貸政策，這對于把握信貸投向，控制貸款風險具有重要意義。這個工作我們五六年前就開始做了。

《財經》：同海外一流銀行相比，工行等中資銀行增長速度驚人，但盈利能力卻受到質疑。作為行長，你怎么考慮？

楊凱生：過去幾年來，工商銀行的貸款年復合增長幅度大概是10%，資產年復合增長速度大概不到20%。我們凈利潤增長幅度是30%左右，以10%的貸款增長帶動了20%的總資產增長，拉動了30%的凈利潤增長。

一個銀行連續幾年凈利潤的年復合增長率達到30%，這是很少有的。這得益于中國國民經濟的持續快速發展，得益于國家下決心進行國有銀行的改革，得益于全行廣大員工的共同努力。而世界上一些優秀的大銀行最近的年利潤增長率為3%-5%，他們CEO的壓力也很大。

但也需要承認，由于IPO籌集資金的巨大，我們的ROE（資本回報率）比人家確實差一點。

我們的資產結構和利潤結構還需要進一步轉型。工行通過這幾年的快速發展，中間業務年復合增長率達到了42%，到目前為止占整個收入的10%。今年還將繼續保持這一增長勢頭。以前工行80%到90%的利潤是靠貸款，是靠存貸利差收入，現在我們貸款收入在總收入中的比重已大幅下降，資金交易收入和中間業務收入已達50%左右。這些都是重要的變化趨勢，我們希望能進一步提升工行多元化的盈利能力。

此外，工行正在申請開辦資產證券化業務，開發信貸資產證券化項目。且不說資產證券化對于發現信貸資產價格和分散風險的意義，就說在國民經濟高速發展過程中，銀行的貸款增長速度很快，在嚴格的資本充足率管制的條件下，商業銀行的資本補充是不可能趕上貸款增長速度的。在這樣的情況下，銀行無論愿意與否都要走資產證券化的道路。

《財經》：不僅資產結構和利潤結構不同，資產規模排名世界前列的銀行如花旗、匯豐等都是全球性的銀行。而工行總資產中在海外的占比不到3%。接下來工行的海外戰略是否會加快？

楊凱生：隨著監管部門金融創新步伐的加快、監管制度的調整，我們會抓住機遇，不失時機地進行業務拓展。

工行的海外戰略在一定程度上也取決于中國企業在海外的發展情況。我們有一個海外業務發展的幾年規劃，會按照既定的計劃抓緊推行。至于是兼并收購還是設立分行，這兩種方式都不能排除。關鍵是選擇合適的時間、合適的地點、合適的對象與合適的價格。