石化改制分流單位員工培訓存在的問題及應對措施

石化企業改制分流單位員工培訓的現狀

多數石化企業改制分流單位對員工培訓工作不重視，沒有設專門的培訓管理人員，也很少或者說是幾乎沒有對員工進行過正式的培訓。通過對石化企業改制分流單位的調查和訪談得知許多決策者的觀點是：培訓對提高員工技能，改進態度，解決經營管理中的問題是有效用的，但對石化企業改制分流單位來說，培訓純粹是投資，不會有回報。因為：

1、由于國家對人力資源管理政策的調整，企業員工的流動性增高，尤其是高素質員工的高流動性，使培訓的收益沒有保證，更為糟糕的是培訓的高層次的員工有可能投奔到競爭對手的企業中去，這種培訓投資是在為自己培養競爭對手。

2、現在的勞動力市場是供大于求，企業員工現有的技能水平不能滿足需求時完全可以到市場上招聘到一些更高水平的員工，解聘和招聘可以代替培訓。

3、石化企業改制分流單位的資金有限，如果投資培訓，無疑占用一部分資金，影響其它能更快、更明顯帶來效益的部門、項目的運營。

以上這些觀點決不僅僅是一兩個決策者的觀點，它代表了石化企業改制分流單位的領導者們的普遍想法。在培訓體系方面，大多數石化企業改制分流單位沒有完整健全的培訓體系；在培訓管理機構方面，僅有少數石化企業改制分流單位有自己的培訓部門；在培訓制度方面，大多數的石化企業改制分流單位聲稱有自己的培訓制度，但幾乎所有的培訓制度都流于形式；在培訓負責人方面，只有少數的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，幾乎沒有一家企業做過規范的培訓需求分析；在培訓評估方面，很少企業曾做過二級評估，幾乎所有石化企業改制分流單位均沒有進行過三級或四級評估；在課程體系方面，幾乎所有的企業沒有自己的中層管理人員培訓課程；在教材方面，僅有極少的企業設計過員工培訓專用教材；在培訓設施方面，幾乎所有的企業都沒有自己的培訓教室及教學設備等。

石化企業改制分流單位員工培訓的主要問題

石化企業改制分流單位的歷史還很短暫，過去完全依附于主業的生存而生存，職工培訓工作也不例外。在過去一個比較長的時間內，由于主業對這些單位的員工培訓工作并不重視，導致這些單位的員工培訓工作成為一個真空地帶。歸納起來這些單位的員工培訓工作主要存在以下幾方面的問題：

培訓與組織目標、經營戰略沒達到統一：培訓是組織工作中的一個重要組成部分，如果棄整體于不顧，單方面強調培訓，則培訓就失去了存在的意義。石化企業改制分流單位的員工培訓工作沒有中、長期培訓規劃，甚至沒有短期培訓規劃，很少進行的培訓工作通常也是臨時計劃。其次，石化企業改制分流單位的培訓需求調研不夠，造成訓而無用，或訓非所用，從而導致培訓工作與企業的組織目標、經營戰略目標的脫節。

管理者對員工培訓的重視不夠 石化企業改制分流單位的領導者們對培訓工作漠不關心，更多的關心組織業績和其他的事項。各部門經理未把培訓視為自己的重要職責之一，認為培訓只是人力資源部門的事情，培訓者的角色只是被列入人力資源管理的范疇，甚至企業內部根本就不設專職培訓人員。即使有專職培訓人員，該人員在組織中也缺乏應有的影響力。在列為人力資源的所有工作中，人員的招聘和解雇以及管理制度的制訂往往比培訓更重要。

缺乏企業培訓文化 培訓文化是企業文化的重要組成部分，也是新環境下企業的重要特征之一，更是考察組織中培訓發展現狀的重要標志。培訓文化淡薄的主要表現是：石化企業改制分流單位的員工和領導者們普遍認為培訓工作只是培訓工作者的職責，培訓被視為是浪費時間與金錢的活動，是培訓工作者沒事找事做。再加上石化企業改制分流單位的培訓內容單調(多為知識和技術性內容)、培訓形式死板、培訓工作沒有計劃性，經常是想起什么做什么，且缺乏堅持，激發不起參與者的興趣。

培訓文化淡薄的另一些表現是：沒人過問員工對培訓的需要和感受、培訓管理沒有明確的目標和責任、培訓活動與商業利益沒有明確的關系、培訓活動結束后就無人問津、只有少數高層管理者才有接受培訓的機會、無人關心管理者以現有的素質是否能夠勝任目前工作并能滿足企業發展的需要。

沒有完善的培訓體系 從目前大多數石化企業改制分流單位的培訓體系來看，尚無法保證有限的培訓投入產出理想的培訓效果，諸如：培訓制度流于形式、沒有規范的培訓需求分析、沒有專門設計的課程、培訓評估工作不徹底等等。因此，盡快建立和完善培訓體系，在制度、機構、人員、經費、課程、教材、設施、運作機制等方面規范化、制度化是石化企業改制分流單位的當務之急。

對培訓的期望過高 企業安排一次培訓不容易，對一次僅2—3天的培訓抱有很高的期望，把它當作靈丹妙藥，希望能解決面臨的許多問題，于是，培訓中普遍存在內容龐雜、目標過火、人員過雜的現象。中層管理隊伍的許多問題需要長期的培訓計劃才能解決，況且，許多問題并不是單靠培訓就可以解決的，如企業制度問題、市場問題等。

培訓經費沒有得到合理利用 石化企業改制分流單位的人均培訓經費一般按工資總額的1.5%提取，但許多單位的培訓經費沒有得到合理應用，使用隨意性強，高層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，若他覺得不好的培訓，一分錢也不花。通過對石化企業改制分流單位教育經費的使用情況進行調研發現，派人外出進修的費用占總培訓費的60%以上，這是很不合理的(外企一般占5%—15%)，這反映出石化企業改制分流單位更傾向于外出進修的培訓方式。

將企業培訓與學校教育混為一談 在石化企業改制分流單位里，為數不少的培訓者認為培訓就是教學，并將自己定位為教員的角色。實際上，培訓絕不簡單地等同于教學工作。其一，培訓中，知識是通過學員的努力而獲取的，而在教學中，知識是被強行傳授的。其二，培訓要以學員為中心，而不是以培訓工作者為中心。要以對待顧客的角度來推銷自己的培訓課程，并時刻注意要提高“顧客”滿意度。其三，培訓更多地關注被培訓者的態度和觀念的轉變、操作技能的掌握；而教學則強調信息的獲取。第四，培訓要讓學員充分地參與，要在不同的環境下加強對學習者應用能力和適應能力的培養；而教學大多采用單向的、課堂講授的方式。

培訓者的職能不明 關于企業培訓工作者的職能一直是具有爭議的課題，作為培訓工作者應該在組織中扮演什么樣的角色一直很難定位，因為環境的不斷變化，組織各自的發展狀況不同，對其有著不同的要求。但有一點是可以斷定的，即培訓工作者的角色絕不僅僅是“教師”或“教員”。

針對石化企業改制分流單位發展的現狀，我認為作為一名培訓管理者應當肩負起以下任務：

●組織文化建設的推動者；

●超前提供組織發展所需的人力資源；

●提供個人發展所需；

●促進組織戰略的實施；

●促進組織效益提升；

●促進組織確立核心競爭力；

●開發培訓資源并合理利用資源；

●建立高效率的培訓管理系統。

忽略了培訓的主角（Trainee受訓者）: 培訓的主角并不是培訓師，而是接受培訓的員工。他們不同于小學生，所接受的教育也不是填鴨式的授課方式。作為成人，他們所需要的培訓應該是互動式，能利于培訓雙方交流、互助。

此外，石化企業改制分流單位的高層領導不能無視基層員工心理上的需要。在石化企業改制分流單位里，由于企業對學習出色、業績有明顯改觀的員工沒有獎勵措施，對學習差、工作無進展的員工也沒有懲罰，因此打擊了被培訓者的積極性。

解決石化企業改制分流單位培訓問題的主要應對措施

石化企業改制分流單位的經理們在員工培訓方面的認識與實踐與現代企業的要求相差甚遠，許多經理對員工培訓甚至持有消極的態度。如果石化企業改制分流單位的員工培訓沒有得到應用的重視，將嚴重阻礙企業的發展。因此，轉變對培訓的錯誤態度是當前石化企業改制分流單位管理者的首要任務。

變培訓是可有可無的事情為培訓是企業發展的新動力 有些管理者錯誤的認為培訓是可有可無的事情，這幾年企業一直沒搞培訓，企業還是照常運作。這種觀念實在可怕，當前激烈的市場競爭關鍵的是人才競爭，而人才的價值在于其積極的態度、卓越的技能和廣博的知識。由于知識爆炸和科技高速發展，每個人的知識和技能都在快速老化，而社會環境以及市場的快速變化，企業中的員工的素質提高也就尤為重要。目前，管理理論家和實踐家一致認為培訓是一種投資，高質量的培訓是一種投資回報率很高的投資。因此培訓是企業發展的新動力。

變目前經營狀況良好，不需培訓為為了企業發展，更需要培訓 目前經營狀況良好并不表明明天不會有變化，應對競爭的手段之一就是培訓員工，提升企業人力資源的競爭力。

據統計，國際500強的企業，平均壽命為30年左右，他們無一例外都十分重視員工培訓。中國的企業轉向市場經濟的時間并不長，但已感到市場經濟競爭的嚴酷性，感覺到人才對企業發展的重要性。目前，經營狀況良好，并不意味著未來經營將更好，缺乏對員工的培訓，只會減慢公司發展的速度，成功企業的經驗反復證明了這一點。

變目前經營不好，無錢參加培訓為培訓是轉虧為贏的重要手段 目前的確有些石化企業改制分流單位經營不是太好，但探究其失敗的原因，不重視培訓往往是一個最重要的原因，其因果鏈往往是：“不培訓——經營不好——更不培訓——經營更不好”。因此，我們打破這條因果鏈，一定要從重視培訓入手，因為培訓是轉虧為贏的重要手段，如果不通過培訓，員工的態度、技能、知識不提高，企業轉虧為贏幾乎是不可能的。

特別是在經濟不景氣的情況下，我們企業不但不能“省掉”培訓，還應該加強培訓活動。企業作為一個整體，在面臨嚴峻的市場情況下應該冷靜的分析關鍵問題所在，而不應該只注重表面現象，而忽略根本性、長期性的問題。當經濟處于繁榮期的時候，企業應該盡力擴展市場，努力增加銷售額，壯大企業勢力，實現企業發展中具有決定性的飛躍。而當宏觀環境處于蕭條時，企業需要做的事就是加強員工培訓，進行技術改造，改進產品質量以鞏固已取得的成果，積蓄力量，為企業下一次宏觀經濟啟動時抓住機會，為上臺階打好基礎。