基于目標的管理審視

第一小型軋鋼廠是濟鋼股份有限公司主體廠之一，主要生產Ф12—Ф32的熱軋帶肋鋼筋。2005年來通過實施基于目標的管理審視，鋼材產量、質量、指標逐年提高，2006年鋼材產量完成124.09萬噸，在同行業中達到第一名，成材率完成101.54%，位居同行業第二名，工序能耗由2004年的75.39kgce/t降低到2006年的45.65kgce/t，達到同行業第三名，主要產品獲得國家“免檢產品”稱號，品種材數量達到53.41%，取得了可觀的經濟效益。

基于目標的管理審視的內涵

基于目標的管理審視以創造最佳的運行效益為目標，將企業管理的各個過程作為一個系統，對系統運行中的缺陷以及優勢進行診斷、分析、實施改進、提升，實現管理的預知性、過程的可控性、可追溯性以及系統的循環改進提升，從而使系統的各個方面合理匹配，資源進行有效整合，使系統運行達到最佳和高效的管理過程。

在實際運行中，“管理審視“對目標系統、控制系統、執行系統、員工系統等四個子系統存在的缺陷進行掃描改進，并且強化對創新的管理，確保創新經過掃描而優化，從而使系統穩定運行?！肮芾韺徱暋睂嵤┻^程就是對上述系統進行優化配置的過程。

基于目標的管理審視的主要做法

（一）分析系統運行情況并進行“診斷”

1、建立“診斷”模型，分析運行情況。 建立“三維”診斷模型，一維為責任，明確人員；一維為效率，明確時間概念；一維為標準，量化做事的程度。按照PDCA循環的理論，從計劃、實施、檢查、改進等四個方面逐步深入，模型的終端為“精細、完美”，即標準精確，流程精準，事情做對、更要做美，按照診斷模型將管理各要素進行細化分解，將整個管理系統細化到每一個崗位、每一項具體工作、每一個時間段、每一項管理制度。

結合生產廠管理的特點，其主要系統為目標系統、控制系統、執行系統、員工系統，對目標系統從廠目標的分解，車間、崗位目標的制定，目標的完成措施、目標與效果對應等方面放在模型中進行診斷；對控制系統從管理流程的制定、作業標準的量化、事前預案的準備、事后案例的分析等方面放在模型中診斷；對執行系統從安排任務的落實、制度的執行、溝通與協作等方面放在模型中診斷；對員工系統從員工建議的落實反饋、員工的技能提高、員工的滿意度等方面放在模型中診斷，使系統的各個方面充分的展布。

2、利用科學的分析手段，確立主要問題。為對診斷出的問題進行全方位的分析，建立起廠—車間—班組三級分析網絡，廠按照專業分工成立廠領導掛帥、主管科室、車間領導參加的“審視”分析工作組，每月對系統運行進行分析，找出存在的主要問題；車間成立工作組每周對車間的目標、控制、執行、員工情況進行分析總結；班組在值班主任的帶領下每班結束后對當班的運行情況進行分析、評價，并填寫《崗位手冊》，形成了完整的管理網絡。

為使分析科學到位，廠進一步明確了分析方法，對目標、指標類項目采用“統計分析法”和“6б”方法進行分析，提倡用數據說話，將一切目標、指標量化，進行數理分析；對過程類項目采用“坐標圖”和“魚骨圖”的方法分析，產生問題的多項目因素，找出關鍵因子，總結歸納；對執行方面的問題采用“1”、“0”打分法進行分析，查找出關鍵問題；對員工方面的問題通過“無邊界溝通”和“素質檔案”進行總結歸納。經過分析，找出了存在的主要問題，在目標系統的主要問題為“目標的評價機制不健全”，在控制系統存在的主要問題是“預見性管理不到位”，在執行方面存在的主要問題是“管理不能及時跟進”，在員工系統存在的主要問題是“合理化建議落實不好”等等。

（二）解決問題，優化運行系統

1、針對“目標系統”建立“日、周、月、季”評價機制。一是對年度目標細化分解，明確時間、進度，并把指標細化到季度、月、周、日，具體到每一個崗位、人員；二是對目標完成進行檢查，每天由班組對當天的目標情況進行檢查，每周車間進行績效評價，核定周目標的完成情況，每月廠召開績效分析會議，對當月各單位和廠目標完成情況進行評價；三是設立“季度目標獎勵”，每季度完成后，廠對各單位的目標完成情況進行綜合評價，對完成好的單位給予獎勵；四是強化目標的改進，對影響目標的問題指派專門的人員在限定的期限內予以解決。同時，為確保機制實施的動態性，廠規定，每半年對目標的執行情況進行分析，根據分析情況及時調整相關的目標，以此確保年目標的順利實現。

2、針對“控制系統”實施“預案管理”。一是對過程中存在的潛在隱患或者已經出現的問題從班組—車間—專業進行認真的梳理統計；二是對新上設備、新工藝可能存在的缺陷進行分析、總結；三是將分析、統計結果展開，針對問題的主要影響因素制定“避免方案”和“最佳處理方案”形成“預案”，四是組織員工對“預案”進行培訓和演練，提高處理和解決能力；五是對“預案”進行動態優化和補充，防止新問題的發生。兩年來，經過分析和整理，從生產、技術、設備、安全等方面共形成了127項“預案”，使事故發生率降低了56%，年節約維修成本220萬元，有效的保證了系統的高效運行。

3、針對“執行系統”強化管理跟進，建立“虛擬團隊”。為提高執行力，使各項工作都能高效運行，提出了“執行沒有借口”的理念，一方面，提高領導干部的執行能力，結合總公司開展的領導干部教育活動，對廠所有領導干部進行提升執行力“三查”教育；一是檢查領導干部是否能“教”會員工高效率的工作；二是檢查對本人所安排的各項工作能否進行“管理跟進”；三是檢查領導干部負責的目標是否按計劃完成。另一方面，在廠現有管理模式的基礎上建立“虛擬團隊”， 按照“創建學習型、協作型、創新型、競爭型團隊”的理念，以軋鋼生產線為龍骨，形成一個由調度、軋鋼、檢修、精整等車間組成的“虛擬團隊”，團隊以生產調度主任為總指揮，打破工種、車間界限，合理調配人力資源，嚴格控制從原料卸車、裝爐、出爐、軋制、剪切分段、上下冷床、剪切定尺、打捆、包裝、入庫、外發等環節，形成了一方有難、八方支援的良好局面。

4、針對“員工系統”完善員工合理化建議制度。進一步完善員工“合理化建議制度”，形成合理化建議“一把手”工程，每一項建議“一把手”都親自批示意見，廣泛發動職工開展合理化建議活動，從合理化建議的收集、立項、實施到檢查反饋、評比獎勵等10余個環節建立閉環管理流程，繪制管理流程圖，對每個環節的時間、程序、具體責任部門（人）、完成效果給于明確的規定，由專人全程跟蹤監督和負責實施。2005、2006年分別開展了以“降成本增效益”、“提高質量穩定生產”和“安全”為主題的合理化建議活動，全廠有321名職工參與，征集職工合理化建議739條，落實率100%，實施180條，創造經濟效益350萬元，累計獎勵合理化建議金額54100元，提高了員工的“滿意度”。

（三）建立文化理念，提升人員素質，提高系統保障能力

1、建立文化體系，凝聚員工智慧。 為踐行濟鋼總公司“可尊、可信、共創、共贏“的核心價值觀，廠領導在研究一小型廠現狀的基礎上，2005年提出并確立了廠發展的核心理念，即“打造卓越和諧團隊”，卓越是前提，和諧是核心，團隊是保障。對于任何現代企業和組織來說，對每個員工的素質雖然有較高的要求，但更應注重優秀團隊的合作能力。在團隊中，只有充分發揮個人的能力，實現一加一大于二的效果，平衡個人創意、實力和團隊互補、協作，才能使企業具有競爭力；只有通過塑造高效率的團隊，才能創造出卓越的業績，追求的“卓越”是整體工作要精準、高效。新理念對于凝聚員工的智慧，提高員工的創造性，確保系統穩定運行方面起到了巨大的推動作用。

2、大力開展崗位培訓，提高員工素質。 分層培訓，提高人員能力，針對管理人員在提高綜合能力方面開展“卓越績效培訓”、“精細化管理”、“團隊建設”等培訓；針對工程技術人員以提高技術水平和創新能力為主，采取請專家授課、考察、送培等形式的培訓；針對操作人員以崗位技能培訓、特殊作業培訓、實踐教學為主，提高崗位技能。兩年來，一小型廠共送培79人，培訓3897課時，自辦班34個，參培2184人次，培訓32064課時。

（四）依托科技、產品創新帶動系統能力的提升

1、科技創新制度化。第一小型軋鋼廠按照“項目提出→立項評審→確定項目級別→實施與定期評審績效→階段性驗收→形成穩定的技術模式→改進提高”的過程對新技術進行管理。兩年來先后采用了“加熱爐集中換向技術”、“爐壁納米遠紅外噴涂技術”、“無槽軋制技術”、“三切分技術”等比較先進的技術。同時，建立了《技術評估管理辦法》，成立技術評估委員會，明確了各部門的職責，每年11-12月份，評估委員會基于分析報告以及其他單位的使用情況對該技術的使用做出評估報告，提出評估意見；基于其他單位已經使用并取得良好效果的技術，論證小型引進此技術的可行性、實施要求、預期收益等，并寫出評估意見。廠長辦公會會根據評估的結果，確立需要引進的技術以及已使用技術的完善手段，列入改進計劃，明確責任人員和完成時間。

2、努力開發新品種，滿足市場需求。 在產品開發問題上，按照“急用戶之所急，敢于承擔技術難題”的思路成立“產品開發委員會”，從產品的開發、工藝設計、設備改進、組織實施、改進等各環節理順關系，根據市場，結合發展目標，從規格、品種、定尺長度、性能質量等方面創新，兩年來，產品規格由8個增加到15個，產品標準增加了日標、英標、美標、加標、德標標準，定尺長度由9米擴大到6米—15米，產品性能標準在Ⅱ級的基礎上，開發了Ⅲ級、Ⅳ級螺紋鋼筋，2006年Ⅲ級螺紋鋼比例達到53.41%，基本上實現了產品的升級換代。

實施基于目標的管理審視的效果

（一）保證了系統的高效、穩定運行 通過實施“管理審視”，徹底解決了目標不能實行，運行不穩定的問題，形成了精準、高效的管理體系，并建立起良好的循環系統，帶動了工作的良性發展，提升了管理效率，落實了發展戰略目標要求。

（二）各項技術指標明顯改善，取得了顯著的經濟效益 2006年共產合格鋼材124.09萬噸，達到全國同行業第一名，成材率完成101.54%（含實際重量），達到全國同行業第二名，同口徑計算（不含出口材實際重量）達到第一名，綜合工序能耗完成45.75kgce/t，達到全國同行業第三名。

（三）開發新品種，適應市場要求 形成了國內一條生產線規格最多（φ12-φ40）、品種最多（Ⅱ級、Ⅲ級、Ⅳ級）、執行標準最多（英標、日標、美標、加標、德標、國標）、產量最高的棒材生產線，適應了市場需要。

（四）員工的素質得到提高 員工的知識、技能得到提高，創新意識明顯增強，其中：檢修車間鉗工二班獲得“濟南市職工創新示范崗”榮譽稱號，盧兆鑄獲得“濟南市職工創新標兵”、 洪建民獲得“濟南市職工創新先進個人”等一系列的總公司級以上榮譽。（作者單位 濟鋼第一小型軋鋼廠）