稱霸法則之二 贏在專注

中小企業通過專業化可以使得資源更加集中，更加專注于某種產品，精心服務于市場的某一細小部分，從而能夠占據有利的市場位置。

“隱形冠軍”成功的經驗表明，要使企業真正能在激烈的市場競爭中站穩腳跟并取得發展，一定要具備別的企業難以模仿的核心競爭力，憑借這種核心競爭力，企業才能在市場中建立并長時期維持競爭優勢。可能形成企業核心競爭力的因素很多，如獨特的資源，主要包括人力資源、銷售網絡、品牌及信譽、客戶信息等；先進的企業文化；健全的企業制度；先進的管理；永不停息的創新等。對于中小企業，可以從其靈活性高、產權明晰、與客戶關系緊密等相對比較優勢入手，在綜合考慮企業本身特點及其面臨的外部環境等的基礎上，逐步建立起自己的核心競爭力。

只做一件事并做到最好

廣州番禺，迎賓大道往東800米，一個龐大的通用文具王國已經悄悄領跑了數十載。

“我們不希望成為一個面面俱到的、萬金油式的公司，我們只希望干一件事，而且必須干得最好。”2樓辦公室，年近70歲的香港通用文具集團董事局主席陳紹良說話仍如年輕小伙般干脆利落。

1954年，18歲的陳紹良只身前往香港。在學徒和做雜工的過程中，細心的他發現一種毫不起眼的產品——訂書針。

上世紀60年代，處在工商業改造階段的中國人還在使用“洋火”（火柴）、“洋油”（煤油），同樣，當時香港的制造業也不發達，訂書針的生產技術只有美國、日本和德國才有。當所有人還在漠視香港、臺灣和內地訂書針制造領域的空白時，陳紹良卻以獨有的眼光洞察了文具行業的滾滾財源。那時，也正是香港文具行業的暴利時期。

整個香港都沒有人會生產訂書針，陳紹良要想攀越這座大山又是談何容易。沒有人會生產，并不代表突破不了。帶著這種信念，陳紹良按照日本訂書針的生產標準，反復試驗，失敗了再來，歷經半年的研究，終于找到了訂書針生產的關鍵點在于膠水。

技術、工藝掌握了，但要生產與日本質量相當的產品，必須進口日本的膠水，而日本廠商的最低供貨量是1萬元。對當時只有四五千元的陳紹良來說，1萬元也是一時難以湊齊的數，沒辦法，為了把訂書針生產出來，陳紹良只好向舅舅借貸。膠水買回后，設備怎么辦？口袋沒錢的陳紹良只得到雜貨攤上去找，然后回家改裝，七拼八湊，終于可以正常生產了。廠房設備雖然簡陋，但陳紹良生產的卻是香港的第一顆訂書針。

此時，陳紹良夫婦的第一個大女兒剛出生，為了省錢，陳紹良沒請一個工人，晚上調好機器后，白天讓太太照看，自己則到外面去送貨，接訂單。雖說陳紹良生產的訂書針賣2分錢，只相當于日本產品的1/10，當時香港人不相信香港貨，用陳紹良的話來說就是“本地姜不辣”。沒人看好他的產品，但生產出來總得賣出去。于是，陳紹良先把貨送給人家，等賣完后再收錢。就這樣，像滾雪球一樣，他的生意越做越大。

1962年，寄托著陳紹良無限希望的通用文具制品有限公司在香港成立，專業從事文具制品的生產銷售。

1967年，香港出現暴動，滿街都是地雷，許多香港人為避免災難，開始逃離香港，向外移民。此時的陳紹良不但沒有隨大流，反而趁香港經濟衰退，鋪租便宜的大好時機擴大規模，將公司從樓上搬遷到臨街的店鋪上。正所謂，禍兮福之所倚。

到了上世紀80年代初，一場轟轟烈烈的改革開放大潮席卷祖國大地，陳紹良很快洞察到了中國未來發展的大好形勢，決心回鄉辦廠。1986年，陳紹良斥資1000萬美元在他的家鄉番禺南村購地5萬平方米，建起了番禺通用文具廠。

目前，通用文具在中國大陸設立了北京、上海、成都等13家分公司，6家地區總代理，在中國建立了完善的銷售網絡。“1993年，我們開始在中國銷售Eagle產品，同時我們通過參加中國文化用品展覽會，大力投入廣告來擴大Eagle品牌在中國的知名度。1997年，為了統一名稱，我在Eagle英文發音的基礎上意譯中文品牌名稱‘益而高’，并在廣州成立益而高貿易發展有限公司，全面負責益而高在中國大陸地區的銷售。在國內，益而高每年以50%以上的增長率在飛速發展。經過多年的努力，國內市場的營業額已占通用文具業務的15%-20%。”陳紹良透露，得品牌先機，2006年，通用文具的全球年銷售額是10.5億元港幣。

與大型企業相比，中小企業由于規模較小，往往無法經營多種產品以分散風險，只能通過專業化生產以獲得相對競爭優勢。中小企業通過專業化可以使得資源更加集中，更加專注于某種產品、某個零部件、甚至某道工序的生產，通過不斷的技術創新，精心服務于市場的某一細小部分，從而能夠占據有利的市場位置。縱觀世界成功的“隱形冠軍”們，其業務無不高度專業化，其市場定位和產品范圍都是向深度進軍，而不是廣度發展，他們一旦選擇了某一產品的市場，就會高度地依賴這一市場。德國全自動衛生潔具行業的“隱形冠軍”—克林康塞珀特公司總裁說：“衛生時代剛剛開始。我們是衛生潔具專業生產廠家。我們把所有的精力和力量都投入到了這個領域。我們不希望成為一個面面俱到、每一個領域都干一點的機構，我們只希望干一件事，而且必須干好。”

舍博求微 小題大做

小題大做的“大”是一種成功意義的“大”，是“山中沒老虎，猴子當大王”的“大”，生活中的“小題”幾乎到處都有。中國指甲鉗大王梁伯強，把平均單價只有2元多的耐用消費品指甲鉗的年銷售額做到了2億多元，他把小商品做成大產業、大市場，掙了大錢。

以靠小商品稱霸世界的浙江溫州來說，目前溫州市已聚集了200余家制筆及其配套企業。2001年全行業實現工業總產值16億元，居全國首位，出口交貨值8億元，創稅利9000萬元，其中水彩筆45億支，占全國90％；活動鉛筆3.3億支，占全國30%；圓珠筆14億支，占全國30％以上。溫州地區年產值在1億元以上的制筆企業達5個，年產值在5000萬元以上的企業達6個，愛好、天驕、環球、文泰、天豐、盛豐等企業，作為制筆企業的排頭兵，已跨入了中國最大的筆類出口企業行列，外貿出口交貨值均占本企業產值的90％以上，產品銷往歐美、東南亞、中東50多個國家和地區。這就是所謂的“小商品、大市場”，溫商從小池塘里釣到了大魚。

在200余家制筆及配套企業中，專業生產筆芯、筆頭、筆插、筆盒、銅套、顏料、包裝、印刷等配套產品的企業就占10％。溫州市四通制筆零件有限公司是專業生產各種規格的水彩筆筆頭、纖維筆頭、引水芯等的股份合作企業，是目前世界上擁有流水線最多、生產量最大的纖維筆頭生產基地，該公司年產筆頭60億支，國內市場占有率為85％以上。經過多年的發展，溫州制筆業已形成全國首屈一指的筆類制造、制筆零配件、制筆模具生產、制筆包裝等配套體系。這就是所謂的“小配件大配套，小企業大協作”，溫州的小商品以專業分工、集約經營的形式，找到了一片可以自由伸展的藍海，確定了溫州不可替代的市場地位。

陶行知在《手腦并用歌》中生動地寫到：“人生兩個寶，雙手與大腦。用腦不用手，快要被打倒。用手不用腦，飯也吃不飽。手腦都會用，才算是開天辟地的大好佬！”溫州人就是當之無愧的“大好佬”，當他們積蓄了資本后，就會把產品由小做大，最后從紐扣到服裝，從電子元件到成套電子設備，從日常用的小物品到高科技產業，并且涉入房地產、金融業，于是溫州人的生意越做越大。

溫商小題大做的直接結果是打造了溫州的“國”字號燙金名片：“中國鞋都”、“中國鎖都”、“中國電器之都”、“中國制筆之都”、“中國塑編之都”、“中國合成革之都”、“中國金屬外殼打火機基地”、“中國剃須刀生產基地”、“中國印刷城”、“中國徽標之鄉”、“中國泵閥之鄉”等。眾多的頭銜展示了溫州之“輕”，并明證了溫州經濟“舉輕若重”的特點：溫州經濟是以輕工業為主的經濟，無論是產業規模、配套體系，還是技術含量、營銷網絡，都位居全國前列，在國內外市場上具有比較強的競爭優勢。

中國古代思想家老子說過：“合抱之木，生于毫末，九層之臺，起于壘土，千里之行，始于足下。”這句話深刻地指出了大與小的辯證關系，梁伯強認為：“小題大做”不易，“小題”重在不懈堅持，“大做”需要有一股“殺雞用牛刀”的精神。商界有三寶：猶太人的腦、阿拉伯人的嘴、中國人的手。溫商是“腦、嘴、手”并用，創造著小商品的大輝煌。

小縫衣針的大學問

又細又小的縫衣針，大概在小商品市場中也難以找到比它更小的商品了。然而，20世紀初的舊中國，卻沒有能力自行制造這小小的縫衣針，所有民用和工業用針完全依賴從德國和日本進口。后來因日貨價廉，再加上運輸方便，遂逐漸排擠了德貨，獨占了中國市場。青島一位企業家尹致中決心以實業救國，自辦制針工廠——青島冀魯制針廠。70多年來，這家公司只做一種在中文里幾乎是最微小事物代名詞的東西——手縫針。

有一次，曾任全國人大常委會委員的沈鴻到青島視察，參觀完青島制針廠后，他從口袋里拿出兩枚手縫針，給廠長陳長玉看。陳長玉做了二十幾年針，從來沒有見過這樣精巧的針，詢問后才知道是沈鴻從德國專門帶回來的。沈鴻把德國的手縫針同青島的手縫針并排放在一起做對比，差距顯而易見，一目了然。雖然是小小的一根針，可是并不簡單，這里面學問很大。

從那以后，陳長玉決定為中國的手縫針趕超世界先進水平而努力。很快，他就組織人員起草制定了手縫針產品的發展規劃。

這次攻關是我國制針行業向世界水平發起的一次沖擊。當時，我國制針行業普遍采用的材料，還是普通低碳鋼。中碳鋼與低碳鋼，雖然只有一字之差，含碳量也只有百分之零點幾的出入，但是強度和其它機械性能差別很大。材料改了，設備和工藝就要隨之改變。這樣，由中碳鋼作為突破口，引發了我國制針史上的一場革命，從材料、設備到工藝的一整套變革。

新的整套制針設備，全部都是青島制針廠自己研制生產的，后來，中碳鋼手縫針在全國制針行業推廣。接著，他們又和上海人民制針廠一起，研究生產我國整套的中碳鋼手縫針檢測設備。我國制針行業普遍使用的許多生產設備和檢測儀器，都是青島制針廠研制開發生產的，比如曾經榮獲過輕工業部科技進步三等獎、青島市科技進步二等獎的小量程彎曲試驗儀，目前已經被廣泛應用于全國手縫針及其他一些行業的質量檢測。

專注于一個卑微渺小的行當這么多年，對于現在許多壯志凌云的中國年輕企業家來說恐怕是難以想象的事情。陳長玉說：“多元化的問題曾經想過。但想來想去，還是覺得走專業化好些。為什么？因為制針其實是個專業性很強的行業，有它的獨特性。專業化可以更好地發揮企業的特點和特長。”

近十幾年來，和其它小五金行業一樣，制針行業一直處于微利狀態。目前我國手縫針年生產量為130億支左右，年國內需求量為70億支左右，出口量為30億支。目前制針業是嚴重的供大于求，競爭是非常激烈和殘酷的，這種狀況短時間內不會改變，甚至會長期存在下去。但它的潛力還很大，就看能不能找得準。手縫針要發展，需要在產品上創新適應不斷發展的社會經濟和人們的生活需要。陳長玉說：“產品創新了，附加值就上來了。如我們近幾年開發的方便針（俗稱盲針）就是一個很好的例證。”

現在全世界95％的手縫針都在中國生產，但是實際上海外市場的潛力還有很大。尤其歐美本土的制針企業都已經消失后，更是給中國產品留下了廣闊的天地。

由于歷史原因及傳統習慣的影響，許多中小企業在其規模逐步擴大，具有一定市場競爭力的時候，都會產生多元化的情結，這一點在市場中存在短期利潤的時候顯得尤為突出。這和“隱形冠軍”的狹窄市場定位和單一產品市場的戰略有很大區別。大量事實證明，這種傾向對我國的中小企業是非常危險的。因為多元化總伴隨著巨大的風險，對于中小企業來說尤其如此：要把本就緊缺的資金分散在多個地方，會導致各項業務的規模不經濟；要把觸角伸到自己不熟悉的項目，會使得企業在生產技術、經營管理等方面產生許多問題。在短期內多元化也許能夠使企業獲利，但長期內企業必將由于多而不精導致在各個領域的失敗。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業的專家”、“我們專注于自己的競爭力，專注再專注”、“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場作出大成績，而不是在大市場做一個鳳尾的角色”。