股權激勵要考慮企業的發展階段

六和集團實施股權激勵的過程經歷了三個階段，當然，因為還不是上市企業，六和采取的方式都不是規范意義上的持股形式。

六和第一次實施股權激勵大約是在96、97年，還是在企業的創業期。事實上，那時候所謂的股權激勵看上去有些“欺騙性”，因為股票其實就等于“一張紙”。

當時，六和還處于謀求生存的階段，企業的現金都在流動和周轉，導致了我們在年終發獎金的時候拿不出現錢，就給員工發了這種代表“股權”的紙，每張紙可以在適當的時候兌現5000元現金，結果，兩年后很多員工很有意見，甚至辭職，當時我們的十幾個經理人中就有四位辭職了。為什么呢?大家都覺得“股票”太不實在，兌不出錢來的“股票”和廢紙有什幺區別呢?因此，這次股權激勵的結果是失敗的。

第二次股權激勵時，六和做了員工持股計劃。這次的股權激勵范圍非常廣，公司的幾乎全體員工，包括大學生、工人，汽車司機等接近8000人都參與到了這次股權激勵中，但是我認為這次的股權激勵也是失敗的。因為在六和的員工中，管理層和知識型員工所占比例不大，而其他員工的流動性又相對較大，對這些員工來說，企業提供的飯菜能不能更好吃一點、現金能不能發的更多一點，都是比股權更實際和重要的事情，因此，六和進行股權激勵的時候，就不應該簡單地應用全員持股，而是要進行多種形式的激勵方式。

當然，一些研發型企業，例如華為招收的一萬名員工可能有九千個碩士生，研發人員在企業中占據了相當大的比例，就可以考慮采取普惠制的股權激勵方式。

六和第三次股權激勵的范圍就相對集中了。首先，六和把第一次實施股權激勵時發放的“股票”，按照一定的比例折合成現金，一次性發給了持股商工；然后，六和重新設計了一個股權激勵方案。這個方案針對的對象大約是50個人左右，包括高管團隊、總經理、總裁、財務總監等。

這次的股權激勵于去年第一次實施，到今天是第二年，從速兩年的短期效果來看還是不錯的。確實，企業的高層管理團隊掌握了一定的股權后，因為企業的發展真正和自己息息相關了，就大大地增強了對企業的責任心和能動生。

最后，我想強調一點，企業實施股權激勵時，一定要參考自己所處的發展階段。在企業還在謀求生存的時候，最有效的激勵首先是工資，讓工資能夠到位，保證現金每月一結才是中最重要的。否則當企業老板只會用股權描繪出一幅美好的藍圖，卻沒有實際行動來進行工資上的回報時，肯定會產生相反的激勵效果。