領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)

只有當(dāng)企業(yè)CEO的財務(wù)特質(zhì)與整體公司財務(wù)使命相匹配，公司的資源才能得到最佳應(yīng)用，最終提升企業(yè)的市場價值，保持可持續(xù)性增長。

在激烈的市場競爭中，選擇什么樣的標準可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者競爭少一點，企業(yè)又該選擇怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者繼任更容易成功呢?“佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院”創(chuàng)始人兼CEO泰德·普林斯博士給出的回答是“財務(wù)特質(zhì)”。

“背倚著巨型公司托起的光環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者苦苦探索著如何幫助企業(yè)創(chuàng)新和變革，卻紛紛陷入贏利鴻溝。他們非?？炭?、激情并且聰明，但是他們還是被解雇。為什么會這樣'他們的抱怨可能是捉摸不定的市場，該死的辦公室政治，糟糕的產(chǎn)品，膿包的下屬……事實上是因為他們沒有給企業(yè)帶來利潤。”泰德·普林斯說，“資本規(guī)模和企業(yè)價值是CEO發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的前提，只有當(dāng)企業(yè)CEO們的財務(wù)特質(zhì)與整體公司財務(wù)使命相匹配，公司的資源才能得到最佳應(yīng)用，最終提升企業(yè)的市場價值，保持可持續(xù)性增長。”

財務(wù)特質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者的成功關(guān)鍵

《銷售與管理》：您的研究表明財務(wù)特質(zhì)是天生的是無法改變的，掌握領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)對企業(yè)發(fā)展有什么重要意義?

泰德·普林斯：的確，領(lǐng)導(dǎo)者通常是沒有辦法改變天生的財務(wù)特質(zhì)。盡管他們可以學(xué)習(xí)新的財務(wù)管理方法，根據(jù)經(jīng)驗進行適度的調(diào)整，但是一旦面臨挑戰(zhàn)，就會發(fā)生回復(fù)本性的作為。如果找不出更好的辦法，擁有高度資源利用特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者會聽從天性的呼喚，轉(zhuǎn)向高支出的策略。同樣，低度資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者也會恢復(fù)其節(jié)儉的作風(fēng)，除非有一套系統(tǒng)確定公司未來投資的方向。

由此可見，財務(wù)特質(zhì)決定了領(lǐng)導(dǎo)者對于公司的行為方式，并且這種行為方式有意或無意地影響著整體公司的戰(zhàn)略制定和實施。公司財務(wù)績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者增加價值與使用資源的差異，如果盈余差為正，企業(yè)價值增加多于資源使用，這樣企業(yè)就累積現(xiàn)金，并促成企業(yè)的長期發(fā)展；否則組織不斷消耗現(xiàn)金，就只能依賴于債務(wù)或者尋找證券資本或者股東渡過難關(guān)。這對企業(yè)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者非常重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式與其供職公司所賦予的他們的財務(wù)使命相匹配時，就增加了公司成功的可能性。

對于既定的CEO，在沒有外力干擾下，我們就可以判斷出他的行事風(fēng)格。當(dāng)他們面臨危機或壓力，來不及應(yīng)用一般的矯正手段時，我們就可預(yù)測他、們要走回頭路的路線，幫助他調(diào)整思路規(guī)避缺失。另外，如果了解競爭對手領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特性，就能發(fā)掘?qū)Ψ搅觿莺筒蛔?，制定相?yīng)的策略一擊制勝。就像中國古代軍事家孫子就提到的“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”。 《銷售與管理》：領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)通常是隱性的，如何將這些隱性的因素分辨清晰，準確判斷領(lǐng)導(dǎo)者真實的財務(wù)特質(zhì)?

泰德·普林斯：領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)有兩項明顯且可測評的要素：“利用資源”與“增加價值”?！袄觅Y源”是指領(lǐng)導(dǎo)者如何使用或守住它。“增加價值”則是指如何處理公司嘗試提供給顧客的附加價值，從軟件升級到額外的產(chǎn)品特性，以及附加服務(wù)，如免費運送或提供保證書。這兩項動力引導(dǎo)公司形成特定的財務(wù)績效模式。

根據(jù)我們的研究，可以用兩項簡單的規(guī)則來衡量財務(wù)特質(zhì)的兩個要素。上市公司通常以盈余作為評估基礎(chǔ)，這是財務(wù)特質(zhì)的一種評價方式：但盈余評估若過于主觀，實際上并無法作為識別與評估個人財務(wù)特質(zhì)的工具。但是，盈余的其中一個方面毛利(Gross Margin)可以用來評估領(lǐng)導(dǎo)者對于公司財務(wù)健全度的影響力。一個組織的毛利是其營收與獲得營收所產(chǎn)生的直接成本之間的差額。實際上，它是盈余潛力的基準。毛利愈高，公司擁有的價值愈高。假如我們得知某位已居要位多時的領(lǐng)導(dǎo)者，提出足以影響公司增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的策略，那么，我們就有一個衡量領(lǐng)導(dǎo)者價值增加傾向的代替名詞：毛利。

它是可以用來測試領(lǐng)導(dǎo)者財務(wù)特質(zhì)的工具，并且這項數(shù)據(jù)很容易取得，因為它實際上是任何一家公司正常運作的副產(chǎn)品。我們不僅能找到大部分企業(yè)的毛利資料，也可以找到整體產(chǎn)業(yè)的毛利值。如此我們不僅有各組織領(lǐng)導(dǎo)者的比較基礎(chǔ)，也可以衡量各行業(yè)的價值增加觀念。

市場導(dǎo)向，財務(wù)特質(zhì)的匹配原則

《銷售與管理》：針對不同型態(tài)的市場結(jié)構(gòu)是否需要選擇不同特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者才會行之有效?如何選擇恰當(dāng)財務(wù)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)發(fā)展不同階段相適應(yīng)?

泰德·普林斯：市場可分為三種類型——零散、整合或成熟市場。所有的市場都屬于三種結(jié)構(gòu)中的一種，或介于三種結(jié)構(gòu)之間。

零散市場：發(fā)展迅速，有高度的不確定性。新的玩家不斷涌現(xiàn)，新產(chǎn)品和新服務(wù)層出不窮，卻常曇花一現(xiàn)。市場成長率高，每年都大于100％。零散市場青睞高價值增加型財務(wù)使命的領(lǐng)導(dǎo)者——創(chuàng)投者、投機者與掠奪者。這些領(lǐng)導(dǎo)者致力于掌控市場，以及讓所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。沒有給予足夠的附加價值來刺激消費需求，就不能發(fā)揮獨占市場的潛力。資源利用是關(guān)鍵的可變因素。大部分在這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)投者，他們堅持高度資源利用，主要是因為他們只有高資源利用的企業(yè)經(jīng)驗。在這類市場中，最具成功代表性的領(lǐng)導(dǎo)人是掠奪者，因為他們天生具有獲利的財務(wù)使命。但是掠奪者的例子不多，畢竟同時擁有高附加價值與低資源利用傾向是件很困難的事。投機者則是第二選擇，介于創(chuàng)投者與掠奪者中間。由此我們得知在零散階段招募領(lǐng)導(dǎo)者的重要準則：只有兩種領(lǐng)導(dǎo)者可以為企業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤，那就是掠奪者與投機者。尋找這些領(lǐng)導(dǎo)者千里馬是企業(yè)、董事會與招募人員的責(zé)任。不過，處在零散市場階段的企業(yè)，卻經(jīng)常聘用創(chuàng)投者作為先鋒。

整合市場：當(dāng)市場成長到某一個階段，玩家也自然少了很多。沒有新產(chǎn)品，只有拓展性產(chǎn)品。市場成長率較慢，只有10％到30％。這一領(lǐng)域的絕大多數(shù)小型企業(yè)都已結(jié)束經(jīng)營了，只有少數(shù)的五到十家瓜分市場占有率。整合市場需要中度價值增加的財務(wù)使命領(lǐng)導(dǎo)者。因此在這類市場上，關(guān)系企業(yè)者、批發(fā)商與套利者的優(yōu)勢脫穎而出。但在這三者當(dāng)中，只有套利者擁有長期獲利本質(zhì)的財務(wù)使命。當(dāng)然，企業(yè)在考慮聘用長期人才的時候，應(yīng)避免聘用具有赤字財務(wù)風(fēng)格的關(guān)系企業(yè)者。此外，也不建議長期任用批發(fā)商，因為聘請他們有時是一種賭博。企業(yè)在這一市場發(fā)展階段，能找到合適的領(lǐng)導(dǎo)者的機會已經(jīng)降低很多了，因為具有盈余風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者只占少數(shù)一在三種中度價值增加的財務(wù)使命中，也只有一個是盈余型。另外一個原因是，許多領(lǐng)導(dǎo)者在大企業(yè)里已經(jīng)養(yǎng)成高度利用資源的習(xí)慣。在企業(yè)成長成熟的階段中，或許不必像在整合市場階段一樣為現(xiàn)金問題傷腦筋，但是他們的經(jīng)驗值卻根本無法應(yīng)付整合市場所要面臨的挑戰(zhàn)。整合市場的企業(yè)需要的是套利者。套利者具有合適的附加價值傾向，能讓企業(yè)擺脫蕭條的循環(huán)，而且他們的資源利用習(xí)慣也很低，足以讓企業(yè)贏利并將公司維持在適合市場發(fā)展的特定范圍內(nèi)。

成熟市場：創(chuàng)新產(chǎn)品不多，甚至沒有，只剩下一、兩樣產(chǎn)品或公司穩(wěn)占市場。因為市場難以滲透的緣故，很少有新產(chǎn)品或新企業(yè)建立起來。市場呈現(xiàn)停滯狀態(tài)，成長有限，除非有新思維出現(xiàn)去摧毀它。在成熟市場上，最難找到成功的領(lǐng)導(dǎo)者。這類市場傾向于過濾所有的領(lǐng)導(dǎo)者，只留下具有低價值增加使命的人——平價商、交易商與重商主義者。交易商與重商主義者本質(zhì)上不具獲利性，而平價商是其中最懂得投機冒險的人。這類市場并沒有獲利的財務(wù)使命，所以企業(yè)也別期望會找到完美的領(lǐng)導(dǎo)者。通常最好的辦法是雇用平價商，接著就只能聽天由命了。有些領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移至重商主義者的財務(wù)使命之列，結(jié)果當(dāng)然更凄慘，淪入末期病患的軌跡。但是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者借由大舉提高支出、大量收購的假象，愚弄了自己與市場，讓他們看起來像是站在贏家的一方。這些領(lǐng)導(dǎo)者最后將帶著企業(yè)以各種形式一起沉淪下去，所以我們不贊成這種轉(zhuǎn)換方式。選擇批發(fā)商也不是明智之舉。這些領(lǐng)導(dǎo)者具有中度價值增、加特質(zhì)，可能完全不適合成熟的市場。提高價值增加需要額外的投資，這對于已經(jīng)擁有很少或根本沒有利潤盈余的生意來說，實在太危險了。成熟企業(yè)對其本身及董事會而言，真是個難解的習(xí)題。處于這一困境的企業(yè)并非沒有任何出路，如果能夠找到具有適當(dāng)財務(wù)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，成熟市場的企業(yè)仍然有成功的機會，家得寶(Home Depot)就是個很好的例子。

與時俱進的財務(wù)特質(zhì)

《銷售與管理》，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的財務(wù)特質(zhì)，您之前提到財務(wù)特質(zhì)是無法改變的，那一旦領(lǐng)導(dǎo)者的財務(wù)特質(zhì)不符是不是說企業(yè)就必須要立即更換CEO才是保持企業(yè)基業(yè)長青的最佳途徑?

泰德·普林斯：領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是統(tǒng)領(lǐng)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，這點毫無疑問。從這一點來說，其財務(wù)特質(zhì)當(dāng)然需要與公司所處的發(fā)展階段契合，這樣才能把公司從創(chuàng)業(yè)期帶向平穩(wěn)的成長期和持續(xù)發(fā)展的成熟期。盡管財務(wù)特質(zhì)是與生俱來沒辦法改變，但卻可以根據(jù)經(jīng)驗進行適度的調(diào)整。并不是說一定要勞師動眾、大刀闊斧地去更換他們，畢竟高層變更對企業(yè)來說風(fēng)險太大了。

作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者首先就應(yīng)該了解自己，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，調(diào)整自己的決策方式。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識到自己的財務(wù)風(fēng)格后，會主動地進行自我修正，最后使自己的財務(wù)風(fēng)格達到滿足企業(yè)財務(wù)使命的要求。例如，蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯是一個典型的修正型領(lǐng)導(dǎo)。早期創(chuàng)業(yè)時，他是個風(fēng)險投資商(不盈不虧的財務(wù)風(fēng)格)，兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱。時至今日，Next電腦公司早已銷聲匿跡，但是皮克斯公司蜚聲全球。當(dāng)iPod不斷進步成為各界精英必備用品時，喬布斯的財務(wù)風(fēng)格逐漸從曾經(jīng)的“創(chuàng)投型”轉(zhuǎn)變成“投機型”，他比剛擔(dān)任CEO時更強調(diào)利潤，而不是偏執(zhí)地強調(diào)創(chuàng)新研發(fā)和精致。

《銷售與管理》：如果是比較固執(zhí)，尤其是曾經(jīng)帶領(lǐng)企業(yè)成就輝煌、地位崇高的重要領(lǐng)導(dǎo)者，他們不愿意改變，該如何取舍?

泰德·普林斯：市場不同、發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略不同是一定需要CEO轉(zhuǎn)變財務(wù)特質(zhì)的，這是企業(yè)再攀高峰的必然要求。當(dāng)然，有很多公司，創(chuàng)業(yè)性的個人英雄主義色彩非常濃，領(lǐng)導(dǎo)者個人威性非常高，在這種情況下替換領(lǐng)導(dǎo)者顯得不切實際，那就應(yīng)該從團隊成員和團隊氛圍方面來改進。主動招聘新符合要求的財務(wù)特質(zhì)員工，允許和支持他們做那些不同與領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并且全力去保護他們，最終建立起創(chuàng)新的企業(yè)文化。同時積極主動地了解其他員工，通過培訓(xùn)、獎懲等激勵措施幫助他們?nèi)ソ⒎掀髽I(yè)要求的財務(wù)特性。雙管其下也能實現(xiàn)目標。

責(zé)編 謝海峰