成也財務管控，敗也財務管控

傳統的人盯人戰術已經無法真正形成對子公司的財務管理和控制，對于財務管理控制必須給予重新定義。

案例：

某集團公司主要以商業地產為主，于2001年成立，隨后在廣州、北京、上海、武漢等地設立了子，公司(服裝批發商城)，并逐步涉足服裝加工和服裝生產行業。隨著集團規模的不斷壯大，集團總裁王總卻越來越苦惱于財務問題原來以為將財務簽字權下放給各子公司領導能夠提升效率，而實際執行下來，消耗巨額財務成本不說，效率更是一團亂，集團即將面臨財務失控的狀態。集團審計部審計發現各個子公司都有一大堆財務問題。此種情況下，王總將所有子公司的財務簽字權收歸自己。然而新的問題又出現了，偌大個集團公司，每天僅財務簽字都要花上總裁4—6個小時的時間，占據了其全天工作時間的大部分，直接影響到王總進行宏觀戰略管理的精力。

財務管控是集團總公司和子公司管理控制的一部分，是多方面矛盾在財務管理上的集中反映。近年來，隨著國內企業業務的不斷拓展，企業規模的日益壯大，不少集團公司都面臨如何有效地對子公司進行財務控制，實現對子公司財務管理的有效監控的問題。財務管控的有效性決定了企業生存的命脈和發展的速度，可謂成也財務管控，敗也財務管控。

要想根本解決這個問題，必須從集團公司的治理結構和管理控制模式上進行整體解決。王總應從財務人員控制、財務運營模式的設計、財務目標管理體系以及內部審計控制等方面構建財務管理控制體系，將財務管理規范化、程序化和制度化，而不是將這一權力高度集中于一人。

傳統意義上的財務控制是以財務負責人為主體，通過財務預算、財務決策、財務分析、資金管理、收入分配和評價等對子公司財務部門進行管理。但這是基于小規模單體公司的財務管理控制，在企業規模集團化以后，這種人盯人的戰術已經無法真正形成對子公司的財務管理和控制，往往造成財務失控的局面。因此，對于財務管理控制必須給予重新定義，基于委托一代理理論，財務管理控制體系應主要包括財務管理核心人員控制、財務部運營模式的控制、財務目標管理體系控制和財務溝通體系控制等幾部分。財務管理核心人員控制

集團管控體系中，最直接的方式就是對人力資源的控制，因此，對于子公司財務管控最有效的方式就是對子公司財務部核心人員的管理和控制。一般來說，戰略控制型集團管控模式中，往往控制到財務總監和財務經理，通常采用的方式是由集團財務部(或財務中心)負責人對子公司財務總監或經理進行提名，由集團總裁或總經理任命，其人事關系，考核權限、薪酬福利發放等均在集團總公司。子公司財務總監或經理主要負責管理子公司財務活動，參與子公司重大經營決策，定期向總公司、匯報子公司的財務活動和資產運營等，子公司財務管理部門有一定的決策權。操作控制型集團管控模式中，從財務總監到一般財務員工都由總公司派駐，子公司財務部是集團財務部的執行機構，這種設置可以使母子公司財務部門有機融合，使母公司能全面掌控子公司的財務。

財務部運營模式的控制

建立以財務權限為核心的財務部運營模式，對子公司財務負責人制定明確的審批權限，通過財務流程和財務系統來約束其財務行為，從而保障集團財務體系的整體性。針對資金流，設定包括財務預算、財務分析、財務決策等審批程序和財務處理程序，提高子公司財務控制的信度和效度，并通過流程控制使集團總公司財務部門可以隨時調用和查詢子公司的原始憑證、財務報表等財務信息，隨時通過子公司的財務信息掌握公司的經營情況，及時糾正子公司的經營偏離。

集團各個層面的財務流程和運營模式，應通過管理流程和運營模式來劃分和設定股東會(權力機構)、董事會(決策機構)、CEO或經理層(執行機構)和財務管理部門等四個層次的權限和責任，從籌資決策、投資決策以及收益分配等方面進行規范和管控，以實現財務的內部管理控制。

財務目標管理體系控制

建立財務預算體系：預算管理在現代的財務管理中非常流行和實用，完整的預算管理系統應該包括編制、執行、計量、分析、報告、評價、內部審計等步驟。集團總公司通過預算管理可以明確股東、董事會、管理者之間的責、權、利關系，以及他們的權限和責任，并向子公司指明董事會和集團總公司的成本控制體系和投資發展方向，將集團的戰略轉化為子公司日常經營的業務控制指標。集團總公司的預算管理體系是以企業集團的發展戰略和規劃為依據，根據子公司的行業特點、產品生命周期、管理成熟程度、組織結構、經營規模等特性，編制從下到上的財務預算方法，使集團總公司和子公司相互配合和協調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力，使集團總公司在運營的過程中，及時發現潛在的風險和問題，及時糾正子公司發展方向的偏離，防止子公司資產和資金的流失。預算管理還能給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。

構建子公司的考核指標體系，公司建立的目的就是股東(或公司)利益最大化，子公司在運營過程中就必須保證企業資產的保值和增值，完成預定的利潤指標。一般來說，集團總公司會參照子公司所在行業利潤率、過往贏利指標以及子公司的實際經營情況等，合理確定投資回報率以及利潤指標，建立各項財務考核指標管理體系(如現金比率、流動比率、資產損失比率、凈資產收益率等)，以確保企業集團的穩定和長期發展。

資金控制系統：對現代企業來說，控制了資金的流動就控制了企業經營的命脈。資金控制系統包括融資控制、現金控制和投資控制三個方面。集團總公司設立內部銀行，借用銀行的結算、信貸和利率等杠桿進行集團母、子公司之間的內部交易，通過內部業務的辦理來控制子公司的資金流向和數量。子公司在內部銀行設立一個費用賬戶，其采購、生產，銷售等經營活動中的一切交易，都通過內部銀行辦理結算，內部銀行可根據集團母公司為各子公司核定的資金額度和預算方案，結合子公司實際運營資金需求來實施貸款活動，還可以對資金超額部分實行有償利率或利潤分成等方式計算資金的價值，母分公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，將資金風險降到最低點。

集團母公司根據企業集團的實際現金需求預測，對集團的資金構成進行研究，選擇最佳的籌資方式和時間。子公司所需資金由集團母公司統一募集，并有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。集團母公司一般不會放權讓子公司對外投資，即使許可，也會對子公司的對外投資管理實行事前、事中、事后控制相結合的管理方式，即事前設定收益目標、資金使用操作程序、利潤回報等，事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。

內部審計控制

內部的監督對子公司財務控制具有非常大的作用，審計在集團母子公司的治理結構和管理控制中有著不可替代的作用，內部審計機制的建立是財務控制的重要保障。集團管控模式中，通常在董事會下設審計委員會，在董事會的領導下由外部和內部相關人員組成，定期和不定期對于公司的財務報表、資產、重大投資項目、經濟合同、子公司總經理(或CEO)等進行審計，甚至對集團總公司、分(子)公司的內部控制體系進行審計。

總之，集團公司財務控制主要是從財務人員控制、財務管理系統等方面，構建財務管控體系，最終實現董事會對子公司財務控制的目標，解決戰略層、經營層和管理層之間的利益分配關系。

責編 張 誠