銷售人員，怎樣甩銷售薪酬來激勵

專業的，規范的，不一定是適用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基礎，中小企業在選擇銷售薪酬模式的時候，一定要量力而行。

精合企業是一家快速消費品企業，創業已經五年了，公司前3年幾乎是高速成長，但是最近兩年市場做得不溫不火，而更為揪心的是，最近兩年銷售人員招了一批又一批，同時離職的也是一批又一批，而且公司總是感覺好的銷售人員難招到，無獨有偶，榮達公司是一家項目營銷型工業企業，公司也成立快五年了，但是至今還沒有一個穩定的銷售團隊。

經過調研后，兩家公司的銷售薪酬政策引起了我們的注意。

精合企業的銷售薪酬政策大致如下新業務員，半年試用期內給底薪1000元，目標40萬元，超過40萬元者有資格提成，且銷售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自動晉升為老業務員，否則予以淘汰出局，老業務員無底薪，每人每年至少要完成60萬元銷售任務，超過者才有資格提成，且銷售越多，提成比例越高。

而榮達公司的薪酬結構跟上述企業的薪酬結構有點類似，即銷售人員均無底薪，每人每年要完成100萬元銷售任務，達到基本銷售任務量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根據達成比率領取同比例底薪，但不參與提成。

當我們提出薪酬模式有問題的時候，精合公司負責人便迫不及待地說，“我們也感覺薪酬結構不合理，曾經提高過底薪，而且提得比較高，可是招來的業務人員很久也出不了什么成績，時間長了，也就疲了，最后我們不得不因為費用壓力而放棄這種薪酬模式，又采用原來的模式，我們感覺原來的模式肯定是有問題，但是又不知道問題究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”

而榮達公司的負責人的反應更有意思，“現在很難招到合適的人，提底薪風險很大，提成倒是調整過幾次，流動率非常高，大客戶我又不放心交給他們，怕他們把客戶帶走，現在業務走得幾乎就剩下我一個了……”。

診斷銷售薪酬模式

其實兩家公司的現象并不奇怪，它們的銷售薪酬激勵都是“低(無)固定、高浮動(以下簡稱‘A模式’)”模式。我們曾經做過調查，在中小企業中這種薪酬模式很普遍，在銷售團隊上采用這種薪酬模式的占到約66％(樣本量135家)。

除此之外，還有“中固定、中浮動(以下簡稱‘B模式’)”和“高固定，低浮動(以下簡稱‘c模式’)”兩種薪酬模式分別占到23％和9％。

另外還有“高固定、高浮動(以下簡稱‘D模式’)”和“低固定、低浮動(以下簡稱‘E模式’)”的薪酬結構，但是從薪酬外部公平性的角度來看，前者工資過高，不太經濟，很少有企業采用，后者會因為薪酬不具社會競爭力，必然會導致招不到留不住銷售人才而幾乎無人采用。

站在廠家的立場上，中小企業尤其青睞A模式，在這種模式下，公司可以有效規避招聘風險和任用庸人的風險，畢竟“羊毛出在羊身上”，而且“重賞”之下必有勇夫，公司通過提高提成率，甚至在理論上年收入達到上百萬元都有可能，以此來吸引大量喜歡挑戰的銷售人員，公司還可以無限制地招聘銷售人員，施展人海戰術，廣種薄收。

盡管用人風險低，但是這種薪酬模式也是弊端重重。

1、導致銷售隊伍不穩定

大多中小企業內部培訓體系很不成熟，而且培訓對象不成規模，組織實施的單位成本很高，因此新員工培訓主要靠的是“傳幫帶”，而A模式容易導致銷售人員各自為戰，互相封鎖市場信息，公司內部難以推行和塑造“傳幫帶”、的機制和氛圍，新人往往會因為得不到有效的培訓，很難快速上手，時間長了，很容易打消信心。

而且新員工進入門檻低，容易降低其對崗位的向心力；加上整個銷售團隊魚龍混雜，流動率高，也不利于培養團隊信心，反過來更加加劇了銷售團隊的不穩定性，致使銷售隊伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流動率怪圈。這種現象在精合和榮達公司得到了充分的印證。

2、目標管理缺失

銷售人員沒有目標，或者只有一個共同性年度性的銷售任務目標(如精合企業銷售人員一刀切的年度任務目標)，這種指標的合理性值得質疑，不同能力的銷售人員面對不同質量的客戶或不同的成熟度的銷售區域，其銷售目標應該是不一樣的，這樣一刀切的銷售目標根本就不符合SMART原則，目標的公平性姑且不談，最為致命的是，目標管理的激勵、約束、指導等意義也就無從談起。

3、注重結果，偏廢過程

對于大多銷售人員還很不成熟的中小企業而言，在工作過程中對銷售人員進行輔導的重要性勿庸置疑，因此控制銷售過程，時時對銷售人員的銷售進度情況進行掌握，幫助他們發現問題和機會，并時時給予指導的過程管理則是更有必要。

可是，重結果、輕過程的薪酬模式，實質上也只要求銷售人員的行為只為結果性的銷售目標負責，正是過程管理的缺失，還在很大程度上導致銷售總監這樣的管理人員沒有管理工作可做，而且這種薪酬模式導致銷售人員拒絕管理人員對其行為過程進行“監控”，于是本來應該承擔管理職能的銷售總監最終不得不淪為一個“大業務”，這也是現實中較為普遍的情況，銷售管理的職能工作等于進入真空地帶，銷售管理的持續改進提升自然會流于形式。

4、容易導致客戶隨著業務員走現象

在A模式條件下，銷售人員的價值大小在于占有客戶的多少，聰明的銷售人員會努力將客戶控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和銷售人員都只是關注銷售數字，或確切地說是銷售回款，從而忽視對銷售人員和客戶的控制，最后形成客戶掌控在銷售人員手中而不是轉化成了公司的一種客戶資產，客戶跟著銷售人員走的現象也就見慣不怪了。

5、很難招到和留住銷售人才

公司長期采用A模式，是很難留住銷售人才的，這點在榮達公司尤其明顯，其銷售人員要完成整個項目的信息跟蹤、銷售跟進、招投標、合同談判以及售后服務等各階段的本職工作，對銷售人員的素質要求比較高，因此培養一名合格的銷售工程師通常要兩到三年，其成本是一般中小企業難以承受的，在中小企業，因為缺乏銷售培訓的能力，這樣的銷售人才大多是從同行“挖墻角”來獲得的，但是在實踐中，這種薪酬模式很難被有資歷的銷售工程師所接受的，他們大多來自大型企業，一般有較高的底薪，且總收入比較穩定，這其實就是“喜歡挑戰和冒險”和“追求沉穩和踏實”兩種價值觀的沖突。調查顯示，隨著年齡的增長，對沒有底薪的薪酬模式的接受度是逐漸降低的，隨著時間的推移，意味著優秀人才更可能會流失。

盡管A薪酬模式的弊端很多，但是最為關鍵、最為根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反過來又阻礙了薪酬模式的改革。退一步來看，這其實就是限制了公司的發展。

不同的薪酬模式需要不同的管理基礎

實踐表明，c模式可謂是與強調過程管理的成熟管理模式適配性最高的一種薪酬模式，也是與基于目標管理體系和BSC理論制定KPI指標體系最為配套的一種薪酬模式。

在許多大型的企業，都采取這種模式，這種薪酬模式的另一大特點就是總收入比較穩定、彈性不大。一些日韓企業的做法則更為極端，銷售人員的工資基本是固定的，不同能力的銷售人員收入差距通過一崗多薪來解決，主要表現在職級或工資等級上面，其過程考核的結果則是作為銷售人員定期職級升降調整的主要依據。

盡管這樣一種有著精細和嚴謹的過程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的種種弊端，但值得強調的是，它并不適合創業型企業，或確切地說，創業期的管理基礎一般難以承載這種模式的運行。要支撐C模式，至少要滿足以下三個前提條件，而這三個條件恰恰是創業型企業的軟肋：

1、高度結構化的銷售動作規范

第一個前提條件是必須有比較規范化、結構化的過程行為，并據此制定控制指標體系和標準，這其實是要求企業的制度規范體系要達到一定的成熟度。因為一個非結構化的任務是很難控制其過程的。

2、要有完善的績效考核體系

關注過程，最為關鍵的是績效信息管理，確定目標需要獲取大量的信息為依據實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程，也是上下溝通的過程。提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平也成為目標系統中必不可少的一部分。但是信息的收集與處理需要有一套規范的程序和相關工具以外，還需要配套的人力物力保證程序的正常運行。

3、要有規范和完善的人力資源開發管理體系

沒有成熟的人力資源管理體系，績效考核容易流于形式，譬如，沒有規范的崗位管理體系，通過考核讓合適的人到合適的崗位上的效果必然會打折扣，沒有規范的培訓體系，很難保證能夠及時提升不勝任者的能力。

長此以往，一方面，考核結果不能合理運用，以達到改善績效的目的，自然成了為考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因為考核而有效提升自己能力，則考核容易成為一種壓力和負擔，而非激勵和動力。

“完善的人力資源開發體系、績效管理體系和高度結構化的銷售管理制度體系”，這其實是反應一個企業管理成熟度的基本“指標”，換言之，要改革薪酬模式，先要完善管理體系。

解讀銷售薪酬模式演進原理

而對于銷售體系的完善，最為關鍵的是要“建立健全銷售規范體系、導人目標管理體系和績效考核體系、建立銷售培訓體系”。

1、建立銷售規范體系

根據銷售業務流程建立銷售規范，包括銷售流程體系和相應的規范、制度以及各種政策，這是對銷售行為進行監督控制的前提條件。只有規范了業務流程和每個環節的動作規范，及其過程目標、標準，才能有效地找出關鍵節點，預先分析影響該節點的潛在負面因素，加以前饋控制。并分析影響該節點的有利因素，據以建立相關的KPI指標。

在制定指標體系時，也要遵循“能量化的盡量量化，不能量化的細化，不能細化的流程化”的原則，盡量將任務盡量數量化、規范化、結構化，從而才能有效地對過程進行監控和追蹤。

2、導入目標管理體系和績效考核體系

在目標管理的基礎上，導入績效考核體系，值得注意的是，在企業規模較小的時候，企業管理焦點比較集中，而且人數少，彼此之間溝通比較多，互相比較熟悉，因此，在這樣的情況下，建議企業進行簡單考核，即考核指標不要太多，但目標要合理、重點要突出。因為此時建立考核體系的基本框架比考核本身更為重要，員工從不考核到考核，有一個適應的過程，而且，考核需要投入相當的人力物力，如果考核得太細，可能會因為操作人員的專業性不足和員工的抵觸，以及考核的管理成本過高而導致考核流于形式。

3、建立銷售培訓體系

考核不是目的，而是要通過考核發現問題，以便及時提出解決辦法，幫助被考核者提升績效。在考核之后，發現問題，需要及時根據考核情況對被考核者進行培訓輔導，幫助其提升績效。在中小企業，還可以建立傳幫帶的導師制，作為培訓體系的補充，也是比較簡單易行的實用方法。

管理體系的建立絕不是也不可能一蹴而就的，這決定了薪酬模式變革的漸進性。在這里，我們建議采取一種比較折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式兩者之間的一種過渡狀態，能吸收兩者的優點，并克服一部分弊端，也能根據企業營銷管理體系的成熟度做靈活調整。

以上只是靜態地解讀了銷售薪酬模式與營銷管理體系之間的相互適應關系。在動態的角度上，銷售薪酬模式與營銷管理體系如何相輔相成、相互推動、同步提升，則有賴于建立銷售體系持續改進的內外部驅動力系統。

如圖2所示，整個體系是服務于客戶和顧客的，顧客的改變或企業市場定位的改變，都會導致銷售規范體系的改變，銷售規范體系的改變會導致目標體系的改變，繼而會對人的專業技能要求發生改變。這種邏輯展示了營銷管理體系進行PDCA循環的邏輯機理。

而這些只是解決了銷售體系運作的程序和方法的問題，但是合理并不能成為操作者(銷售人員)行動的直接動因，因此，薪酬激勵應作為銷售人員行為的主要驅動力，而此時薪酬體系則是驅動PDCA循環的機制保障；它自然也就需要與整個系統相協調一致。此時，企業還需要建立客戶信息管理系統以及客戶溝通機制，因為它是整個管理體系改進提升的指導方向。

另外，營銷管理體系的改進提升必然受到企業整個企業管理成熟度的影響，也有賴于整個企業管理水平的持續提升。企業如果能定期根據客戶情況積極調整和完善營銷管理體系，整食營銷體系的建設則能進入良性循環。薪酬模式演進則是水到渠成。屆時，企業的整個營銷體系是在依靠一個團隊和一套具體的管理體系在運作和發揮效果，而不是依靠某些銷售精英。

至此，相信大家能夠理解，對于薪酬模式，專業的、規范的，不一定是適用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基礎，中小企業在選擇銷售薪酬模式的時候，一定要量力而行。

責編 謝海峰