授權與制衡的平衡術

企業管理本身就是在效率和穩定中謀求平衡的藝術。

隨著企業的發展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對企業領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰，企業領導者也避免不了遇到授權和制衡的問題。事實上，要想保持高效率的運作機制，領導層適度放權是企業的必經之路。然而在實踐過程中，授權卻經常變了“味道”。

三障礙 授權導致失衡

在筆者提供咨詢過的一家企業中就發生了這樣的問題短短10年間，這家企業就從小手工作坊發展為年產值近20億的大型企業，企業領導層也從過去以老板為核心的“兄弟連”發展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的經理人團隊。隨著企業進入跨區域、跨行業的集團化發展階段，分授權成為企業發展的必然之選。然而在分授權的過程中，這家企業出現了一堆問題：

感覺主導，因人授權

在分授權的過程中，企業領導人的最大心病就是不放心，放權雖然可以接受，但就怕下屬不會管公司，一放就亂。因此，企業領導人在授權時往往采取因人授權的方式：覺得你讓人放心，就多給你一些權力；覺得不放心，就少給一些。 一旦授權的體系同企業領導層的感覺相掛鉤，其方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導會直接吩咐：“這件事你就直接辦了，不用告訴我”。但一旦子公司業績波動，領導就會擔心，從而不斷通過電話了解情況，甚至采用駕臨督戰的方式，要求事事匯報。

授權因人而變，基事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其帶來的影響，會出現截然相反的兩種趨勢：一是下屬為了保住手中的權力，想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心完全圍繞老板來開展；另一種則恰恰相反，既然老板要管，干脆我就不要權，事事匯報，反正責任最后也是老板來背。這就帶來了很多企業在發展過程中的通病：老板反復抱怨權力怎么也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老板管的太多，沒有發揮的余地。

分權失控，信息不暢

面對前述問題，企業領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，于是痛定思痛，下了決心把權力放下去，卻沒想到下屬企業的控制管理相應出現了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批：例如，在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，利潤回報率十分驚人。但該項目投資金額很大，需要根據集團要求上報審批，但長時間的審批很有可能錯過市場機遇。于是，下屬經營層為了提高效率，搶在年底前實現業績，就將項目分割為兩塊，在自身權限內進行審批。不幸的是，后來項目出現了問題，造成了巨額投資虧損；

二是問題內部消化，報喜不報憂，集團每年要對下屬公司的經營業績進行考核，許多下屬公司在出現問題時都內部消化，不對上匯報。可有些問題日積日深，等到集團領導層知道時已經非常嚴重，造成了大量損失且難以彌補。

加強監管，人心喪失

面對失控問題，領導層又創造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證；二是監察制。集團設立了監察部，定期和不定期對下屬公司進行抽查。

表面看來，領導層這招“分權+監控”，似乎將企業管理做到位了，其實不然，企業監察系統的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動：企業領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然發現了一些問題，企業領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。

其次是人心喪失：企業監察系統的大量運作，使得企業下屬經營層人人自危，感覺到企業對人才缺乏基本的信任，很多舉報查無實據，可被舉報人已經不打算再干下去了。

上述兩點是該企業在分權管理過程中遇到的最集中的問題，也是最典型的問題。、企業的領導層并非不知道企業發展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環節的空缺，企業領導技巧的匱乏，往往容易導致企業領導層陷入“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心”的被動局面。

三步驟 合理授權、巧妙制衡

事實上，授權本身是建立在一系列管理基礎制度規章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事后監察和監控，會導致企業管理陷入到茫然的被動中。因此，要想保證分權后的企業穩定發展，領導者就必須考慮到相應的控制和制衡問題：

以制度授權，而非以人授權。

在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思。

其一，對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，并落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確；

其二，將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章的習慣；

最后，通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也能夠降低主觀因素的影響，得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

以組織進行自我監控，而非以檢查監控。

授權必須與監控相結合，但監控決不是事后檢查，更不是聞風而動。好的監控應當是蘊含在企業組織設計之中的，也只有組織本身自發的監控安排，才具備可持續發展的可能。

首先是通過內控體系建設，實現企業領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，企業領導層對于人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發事件協調上，企業必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和準確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度；

其次是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業發展的自身控制和平衡。企業內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業監控的大量工作，如集體決策、物單分管等等；

其三，人事輪調制度能夠有效地降低經營團隊的短期運作風險。企業靠組織來保持穩定，靠核心領導人來實現突破發展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業的組織。因此企業發展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協調機制，也是十分重要的。

通過組織的有效改造來傳達信息。

企業小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速傳達到企業領導的耳中，但企業一旦做大，員工數量的增多，、組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，信息傳遞越來越困難。在企業管理實踐中，領導老往往會采用如下做法：

一、把組織做小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態。正式組織的存在，是企業日常管理的價值所在，而非正式組織則包括如聯誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉會等一系列形態。在這樣的組織形態中，通常的組織架構和層級被打破，能夠實現有效的溝通和信息傳遞，

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規定要有效的多?所謂“城門立木，一諾千金”，企業領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

概而言之，領導者要在企業中實現授權和制衡的完美統一，就要通過制度化、流程化推動企業的運轉，使企業避免在內耗中喪失活力，踏上健康、良性的可持續發展之路。

責編 羅 東